„Die meisten CSR Manager:innen, die ich kenne, sind zutiefst intrinsisch motiviert“

Der aktuelle Sustainability People Report zeigt: CSR Manager:innen entwickeln sich zunehmend zu Allroundern. Ines Knecht vom D-A-CH Verband CSR Manager:innen, die berufsständische Interessenvertretung für Nachhaltigkeitsverantwortliche in Deutschland, Österreich und der Schweiz, ordnet die Ergebnisse ein. Im Interview erklärt sie, welche Kompetenzen CSR Manager:innen künftig zu echten Zukunftsgestalter:innen machen.

Frau Knecht, laut Sustainability People Report werden Nachhaltigkeitsverantwortliche zunehmend zu Allroundern. Welche drei Fähigkeiten werden für euch in den nächsten fünf Jahren am wichtigsten?

Folgende Fähigkeiten sind aus meiner Sicht entscheidend: systemisches Denken, um komplexe, vernetzte Nachhaltigkeitsfragen in ihrer Wechselwirkung zu verstehen und daraus tragfähige Lösungen für Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle zu entwickeln. ESG-Datenkompetenz gepaart mit einem grundlegenden Verständnis von KI-Systemen, denn Glaubwürdigkeit entsteht zunehmend über belastbare Daten. Sowie die Fähigkeit zu interdisziplinärer Führung und zum Gestalten neuer Narrative. CSR Manager:innen sind nicht mehr Berichtersteller:innen, sondern Architekt:innen eines integrativen Zukunftsnarrativs an der Schnittstelle von Daten und Sinn, KI und Verantwortung.

Der D-A-CH Verband CSR Manager:innen spricht von Zukunftsgestalter:innen statt Allroundern. Was unterscheidet diese Rolle von der klassischen Fachspezialistin?

Der Unterschied beginnt beim Selbstverständnis: Klassische Fachspezialist:innen werden oft auf ihr Fachgebiet reduziert. Nachhaltigkeitsmanager:innen kämpfen zudem noch mit dem verzerrten Klischee der „grünen Ökos“, die sich um Bienenhotels und Grünflächen kümmern. 

Mit dem Begriff Zukunftsgestalter:innen erzählen wir bewusst eine andere, ehrlichere Geschichte: Menschen in dieser Rolle gestalten aktiv mit, wie Unternehmen und Gesellschaft künftig funktionieren. Es geht um echte Transformation. Darum, die Welt so weiterzuentwickeln, dass sie für uns Menschen lebens- und arbeitsfähig bleibt. Das ist deutlich mehr als reine Fachexpertise: Es ist unternehmerische Mitgestaltung mit strategischem Mandat.

Ihr wissenschaftlicher Beirat hat die Zukunftsskills im Whitepaper zusammengetragen. Wie sind Sie dabei methodisch vorgegangen?

Unser wissenschaftlicher Beirat hat zunächst die Themen identifiziert, die untrennbar mit Nachhaltigkeit zusammengedacht werden müssen, wie etwa Künstliche Intelligenz, Sustainable Leadership, Betriebswirtschaft, aber auch Frieden und Ethik. Daraus entstanden acht Kapitel, die jeweils von ausgewiesenen Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis verfasst wurden und die Zusammenhänge auf unterschiedlichen Ebenen – strategisch, organisational, individuell – aufzeigen. Ein Aspekt, der dabei nicht unterschätzt werden darf, ist Kommunikation: Letztlich sind wir alle Menschen, die zusammenarbeiten, diskutieren und Kompromisse finden müssen, und genau dafür braucht es eine gemeinsame Sprache. Kommunikation ist deshalb kein Randthema, sondern die Voraussetzung dafür, dass komplexe Zusammenhänge überhaupt verstanden und in Handeln übersetzt werden können.

Nachhaltigkeitsthemen werden zunehmend komplexer und vernetzter. Welche Rolle spielen Moderations- und Vermittlungsfähigkeiten dabei?

CSR Manager:innen sind Vermittler:innen, Übersetzer:innen und Brückenbauer:innen zugleich, manche nennen sie auch die internen Coaches im Unternehmen, Moderations- und Vermittlungsfähigkeiten spielen hierbei eine große Rolle. 

Nachhaltigkeitsmanager:innen bringen Abteilungen zusammen, behalten den Überblick über das große Ganze und übernehmen damit faktisch eine Führungsrolle, auch ohne klassischen Führungstitel. Eine zentrale Führungskompetenz ist es, Teams zu verbinden, Rückhalt zu geben und die jeweiligen Stärken einzelner Personen auszubauen. Dafür braucht es Verständnis auf zwei Ebenen – fachlich-inhaltlich und menschlich –, und genau diese Doppelrolle macht Zukunftsgestalter:innen so wertvoll für Unternehmen.

Ist strategisches Denken heute wichtiger als technisches Fachwissen?

Beides gehört zusammen, aber die Gewichtung verschiebt sich: Regulatorisches Fachwissen zu CSRD und CSDDD ist notwendiges Handwerkszeug, wird aber zunehmend zur Grundvoraussetzung statt zum Differenzierungsmerkmal. Entscheidend wird die Fähigkeit, aus diesem Wissen heraus strategisch zu handeln, also komplexe Probleme zu lösen und neue Lösungen für Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das deckt sich mit dem, was der Club of Rome als zentrale Zukunftskompetenz beschreibt: Nicht das Verwalten von Bestehendem entscheidet über Erfolg, sondern Innovationsfähigkeit. Strategisches Denken ist damit nicht wichtiger als Fachwissen, sondern das, was Fachwissen erst wirksam macht.

KI-Tools verändern viele Berufsfelder rasant: Wie wichtig wird der souveräne Umgang damit für künftige Nachhaltigkeitsrollen?

Der souveräne Umgang mit KI wird zur Kernkompetenz, weil Nachhaltigkeitsmanagement im Kern Datenmanagement ist. Ob bei der Berichterstattung, beim Schaffen von Transparenz oder bei rechtskonformer Kommunikation. Wir brauchen Daten und deren Analyse künftig für Glaubwürdigkeit, Belegbarkeit und Nachweise, und KI ist dabei ein enorm wichtiges Hilfsmittel, etwa bei Risikoanalysen zu Umweltgefahren wie Extremwetter innerhalb von Lieferketten. 

KI macht die Arbeit im Nachhaltigkeitsmanagement effizient, weil sie Datenaggregation und Berichtsroutinen automatisiert, während menschliche Urteilskraft – Kontext herstellen, Stakeholder einbinden, ethisch abwägen – wichtiger wird. Der Umgang mit KI muss deshalb erlernt werden, inklusive der Fähigkeit, ihre Ergebnisse kritisch zu prüfen. Die entscheidende Zukunftsfrage lautet nicht „Mensch oder Maschine“, sondern wer beides zusammendenken kann.

Der Report zeigt sinkende Budgets und Stellenabbau. Wie sollten Nachhaltigkeitsverantwortliche ihre Weiterbildung unter diesen Bedingungen priorisieren?

Zunächst sollten Nachhaltigkeitsverantwortliche genau hinschauen, wo das eigene Unternehmen steht und was dort konkret gebraucht wird – jedes Unternehmen hat andere Potenziale und Hebel. Das setzt den direkten Austausch mit Führungskräften und Management voraus: Was wird gebraucht, was kann ich liefern, wo liegen ungenutzte Potenziale? Gleichzeitig bleiben je nach Branche die Basics wie Berichterstattung und Klimabilanzierung weiterhin relevant, insbesondere mit Blick auf die Finanzbranche, die bei Investitionsentscheidungen zunehmend danach fragt. Unabhängig von Branche und Unternehmensgröße sind Nachhaltigkeitsverantwortliche aber gut beraten, gezielt in den souveränen Umgang mit KI sowie in Leadership-Skills zu investieren, weil beide Felder branchenübergreifend an Bedeutung gewinnen.

Viele Unternehmen setzen laut Report eher auf interne Weiterbildung als externe Besetzung. Wie werden bestehende Mitarbeitende gezielt zu Zukunftsgestalter:innen entwickelt?

Aus meiner Sicht liegt das Potential bei Sustainable Leadership. Ergänzt um Klimapsychologie, um Widerstände und Blockaden zu verstehen, Kommunikationsstärke, um Veränderung zu vermitteln, und Kompetenz im Umgang mit KI. 

Wichtig ist dabei, unabhängig von der konkreten Weiterbildungsform: den Mitarbeitenden Zeit geben, sich in die neue Rolle einzufinden, und die eigenen Ressourcen realistisch einschätzen. Nachhaltigkeitsverantwortung darf zudem nicht „on top“ zur bestehenden Stelle laufen, sondern braucht eine eigenständige Position mit klarem Mandat. Dafür wiederum braucht es von Anfang an den Rückhalt von Management und Geschäftsführung, ohne dieses Vertrauen gelingt keine Entwicklung.

Der Report nennt fehlende Wertschätzung als zweithäufigsten Wechselgrund. Wie können Nachhaltigkeitsverantwortliche ihre Wirkung intern besser sichtbar machen?

Klimapsychologie liefert dafür spannende Ansätze. Das Wichtigste ist zunächst, die eigenen „Blocker“ zu kennen: Welcher Typ Mensch steht mir gegenüber und verhindert, dass wir ins Handeln kommen? Genauso entscheidend ist es, sich Verbündete zu suchen. Allein gegen das Management anzutreten ist schwierig, aber wer Kolleg:innen und Führungskräfte aus anderen Abteilungen mit ins Boot holt, verschafft der eigenen Stimme mehr Gehör und erhöht den Druck auf Entscheidungsträger:innen. Sichtbarkeit entsteht also weniger durch einzelne Kennzahlen als durch Koalitionen im Unternehmen.

Zum Abschluss ein Blick nach vorn: Welchen Rat geben Sie Berufseinsteiger:innen, die sich auf die Zukunft des Berufsfelds vorbereiten wollen?

Die meisten CSR Manager:innen, die ich kenne, sind zutiefst intrinsisch motiviert, sie wollen wirklich etwas bewegen. Genau das wünsche ich jedem, der oder die in diese Rolle geht: Bewahrt euch diese Motivation, denn sie ist euer wichtigster Antrieb in einem Berufsfeld, das sich ständig wandelt. Dazu gehört aber auch, die eigenen Grenzen und die eigene Wirkung realistisch einzuschätzen und gut auf euch zu achten, denn wer sich verausgabt, kann langfristig nicht gestalten.

Sucht euch deshalb früh Verbündete, tauscht euch in Netzwerken wie unserem Berufsverband aus und geht die Aufgaben kooperativ an, statt jede Herausforderung allein stemmen zu wollen. So bleibt ihr handlungsfähig und wirksam und genau das braucht es, um diesen Beruf auf Dauer mit Freude auszufüllen.

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