Bürokratieabbau in HR: Wenn weniger mehr ist

"Sobald ich diese Leiter aufspanne, gibt es einen Leiterbeauftragten, der prüft, ob sie auch ordentlich funktioniert", sagte der Tübinger Oberbürgermeister Boris Palmer kürzlich in einer Fernsehsendung. Jährlich steht eine Gefährdungsbeurteilung für sein Büro an, in der auch eine Türschwelle schon moniert wurde, über die jemand stolpern könnte. Das produziere unnötige Kosten. "Man könnte es auch mit gesundem Menschenverstand machen", findet Palmer, der im Zweitjob Bürokratie-Berater der Landesregierung in Baden-Württemberg werden soll. Für plakative Aussagen ist er bekannt. Hier nutzt er sein Beispiel, um eine Debatte über unnötige Vorschriften für Arbeitgeber zu eröffnen.

Wie Bürokratie in Unternehmen entsteht – und warum HR sie oft selbst produziert

Bürokratie ist nicht grundsätzlich negativ und überflüssig. Der Begriff galt ursprünglich als Inbegriff des Fortschritts ( siehe Artikel von Carsten Schermuly et al. ). Die regelgebundene und rationale Verwaltung ersetzte im 19. Jahrhundert willkürliche Ermessensentscheidungen von Fürsten und Monarchen. Sie sollte staatliches Handeln berechenbarer und gerechter gestalten. 

Bürokratie schafft nicht nur der Staat mit Gesetzen und Verordnungen, sondern auch die Firmen selbst. Firmokratie – so nennt Bodo Antonić das ( siehe seine Tipps zum Bürokratieabbau für Führungskräfte ) – "entsteht häufig dadurch, dass externe Vorgaben durch Gesetze im Unternehmen noch verschärft werden", so der Interim Manager. Derartiges Platinieren habe seinen Ursprung in übersteigertem Sicherheitsbedürfnis. Zudem sichere Firmokratie die Existenz einiger Jobs, die zu einem Großteil aus Einhaltung von Regeln bestehen. "Ich habe schon Unternehmen erlebt, in denen für jede Anschaffung, deren Stückpreis höher als ein Euro war, ein schriftlicher Antrag gestellt werden musste", so Antonić. 

Armin Trost, Dekan und Professor für Organisationspsychologie an der Hochschule Furtwangen, sieht den Ursprung von Bürokratie in der Art und Weise, wie Organisationen und insbesondere Personalabteilungen Probleme lösen wollen. "Eine Personalleiterin wurde einmal in einem meiner Seminare angerufen, weil ein Mitarbeiter mit dem Firmenwagen einen Hasen überfahren hat", erzählt er. Sobald es für einen Fall keine Regeln gebe, lande er bei HR. Trost beobachtet eine Anspruchshaltung verschiedener Stakeholder, die Sicherheit im Arbeitsrecht wollen. Und von Führungskräften, die sich nicht mit Fragen jenseits ihres Fachbereichs beschäftigen möchten. "HR ist ein Rennen gegen Probleme", so Trost. 

Doch formale bürokratische Strukturen können niemals alle Eventualitäten einer komplexen Umwelt abbilden. Obwohl sie auf Konsistenz getrimmt sind, führt sie laut dem Organisationspsychologen Professor Stefan Kühl von der Universität Bielefeld ( siehe hier ) oft zu gegensätzlichen Zielen, denen Mitarbeitende gerecht werden sollen – zum Beispiel hohe Leistungsanforderungen bei strikter Einhaltung der Arbeitszeit. Dann solle man Abweichungen von der Regel – sogenannte brauchbare Illegalität – dulden, meint Kühl. Wenn ein interner Prozess jedoch ständig unterlaufen wird, ist dies ein starkes Indiz dafür, dass er unnötig aufwendig ist und vereinfacht oder gestrichen werden sollte.

Firmeninterne Bürokratie erzeugen vor allem die Corporate-Service-Abteilungen: Finance, Legal, Compliance und insbesondere HR. Dies bestätigt das diesjährige New-Work-Barometer: 67 Prozent der Befragten halten HR für bürokratisch. Während Beschäftigte insgesamt schon fast 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit bürokratischen Prozessen verbringen, geht in HR sogar die Hälfte der Arbeitszeit dafür drauf.  

Zu viele HR-Prozesse: Was übertriebenes Sicherheitsdenken kostet

In HR ist das Regelungsbedürfnis weit verbreitet. "Anstatt Standards zu setzen oder die wenigen Aktivitäten mit der größten Wirkung zu identifizieren, will HR jeden Sonderfall regeln – nach dem Agabu-Prinzip: Alles ganz anders bei uns", meint Rupert Felder, Rechtsanwalt und ehemals Head of HR bei Heidelberger Druckmaschinen. Granulare Vorschriften und HR-Angebote lähmten Unternehmen. Besonders augenscheinlich sei dies bei Benefit-Programmen: "Jedes neue Benefit, ob E-Bike, Blumensträuße oder Healthcare, erzeugt zusätzliche Administration, und damit Bürokratie." 

Da HR künftige Problemanfragen reduzieren möchte, ist die Versuchung groß, einen eigenen Prozess für jeden Einzelfall aufzusetzen. Dadurch passiert das, was viele als Bürokratie empfinden: Der Prozess wird aufwendiger als es ein Ernstfall bei Eintreten wäre. "Bürokratie heißt, dass die Kosten für die Regeleinhaltung größer sind als die Kosten, die Probleme verursachen", so die Definition von Armin Trost. Zu hinterfragen ist dabei auch, ob der Prozess überhaupt geeignet ist, den Ernstfall zu verhindern. 

Überbordende Bürokratie ist ein großer Kostenfaktor. Eine Studie des Ifo-Instituts von 2024 kommt zu dem Schluss, dass sie in Deutschland jährlich bis zu 146 Milliarden Euro an Wirtschaftsleistung kostet. Im Durchschnitt beziffern Unternehmen die durch Bürokratie verursachten Kosten demnach auf 6 Prozent ihres Umsatzes. 

Gary Hamel, ein amerikanischer Managementvordenker, hat den Bureaucratic Mass Index, den BMI, entwickelt, mit dem Organisationen ihre Entscheidungsprozesse messen können. Es handelt sich um eine Art Bürokratie-Evaluation und enthält Fragen wie: Wie lange dauert es, bis eine Entscheidung getroffen wird? Wie viel Zeit verbringen die Manager mit internen und externen Angelegenheiten? Wie wichtig sind politische Verhaltensweisen für das Vorankommen in der Organisation? "Die meisten Kosten der Bürokratie tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht auf – zumindest nicht direkt", sagte Hamel in einem Interview mit Haufe. "Aber die Kosten sind real, und wir müssen sie messen und das Management dafür verantwortlich machen, den BMI ihres Unternehmens zu senken." Die Forderung, Bürokratie abzubauen, ist derzeit populär. Aber im konkreten Einzelfall wird es schwierig. Denn manche Werthaltungen werden sich ohne Regeln nicht automatisch einstellen. Soll ein Unternehmen wirklich das Regelwerk zur Chancengleichheit abschaffen?  Sollen sie Compliance- oder Sicherheitsregeln zurückfahren? Und wer haftet dann, wenn Verstöße gegen geltendes Recht auftauchen und Strafzahlungen fällig werden?

Wer Regeln und Prozesse reduzieren möchte, muss die Risiken kennen, wie Frank Kohls, Geschäftsführer Personal der IMB Central Holding, in unserem Schwerpunktinterview betont ( siehe hier ). Erst dann kann man Prozesse reduzieren und sie automatisieren – auch mithilfe von KI. Für komplexe Einzelfälle und neue Probleme haben HR-Fachleute dann mehr Zeit. "HR ist vor allem da als Gestalter gefragt, wo soziale Interaktion stattfindet – alles andere kann die KI machen", findet Armin Trost.

Externe und interne Bürokratie: Wo Arbeitgeber ansetzen können

Entscheidend für den Bürokratieabbau ist auch, die internen und externen Ursprünge von Bürokratie zu identifizieren und auseinanderzuhalten. Das Gesetzgebungsvolumen hat sich laut dem ESMT-Bürokratieindex, der die Entwicklung des Umfangs geltender deutscher Bundesgesetze misst, kontinuierlich erhöht. Der Umfang der Gesetzgebung gemessen in Normseiten stieg auch zuletzt weiter an – trotz aller Beteuerungen zum Bürokratieabbau aus der Politik. "Im Arbeitsrecht und in der Verwaltung sehen wir ein langsameres Wachstum, wenn auch keinen Rückgang", so Dr. Stefan Wagner von der Universität Wien, der den Index miterstellt. Laut KfW Research sind im deutschen Mittelstand insbesondere Solo-Selbstständige sowie Unternehmen aus dem Baugewerbe von bürokratischen Anforderungen betroffen. Mit steigender Unternehmensgröße sinkt die relative Belastung, da diese Firmen oft über spezialisierte Abteilungen oder automatisierte Prozesse verfügen, was die Abwicklung effizienter macht.

Die Erwartungen von Unternehmen gegenüber der Politik sind entsprechend groß. Ob die vor der Sommerpause gestarteten Reformen den Durchbruch bringen, ist noch offen. Rupert Felder erklärt, warum man dabei genauer hinschauen muss als Boris Palmer im Einstiegsbeispiel. Wann hat man alle Freiheiten beim Entrümpeln und wann sind Politik oder andere Player gefragt? Die Regeln für Arbeitsschutz kann man nicht per se auf den Gesetzgeber schieben, etwa bei der Gefährdungsbeurteilung: Sie basieren zwar auf dem staatlichen Arbeitsschutzgesetz, konkret auf § 5 ArbSchG. Die Unfallverhütungsvorschriften erlassen allerdings nicht der Gesetzgeber, sondern die Berufsgenossenschaften. Sie schreiben Höhe, Breite und Trittgröße genau vor. "Der Staat kann diese Regeln nicht direkt ändern", betont Felder. Und für die Umsetzung sind die Arbeitgeber verantwortlich – oft unter Mitwirkung des Betriebsrats, etwa in speziellen Ausschüssen für Arbeits- und Gesundheitsschutz. Häufig werden dabei die Wünsche von verschiedenen Seiten addiert, statt Schutzniveau und Aufwand gemeinsam abzuwägen.

Bürokratieabbau mit Betriebsrat: So funktioniert schlanke Mitbestimmung

Einige Unternehmen haben bereits einen pragmatischen Umgang mit der Mitbestimmung gefunden. Felder nennt einen deutschen Softwareanbieter als Beispiel: Die Firma hat eine Betriebsvereinbarung mit ABC-Kategorisierung, um den bürokratischen Wust bei der Mitbestimmung von IT-Systemen gemäß § 87 Abs.  1 Nr. 6 BetrVG zu bewältigen. Das Unternehmen unterteilt Software-Tools in drei Klassen: Kategorie A: mitbestimmungspflichtige Kernsysteme wie Entgelt und Zeitwirtschaft, die detaillierte Rollen-, Reporting- und Löschkonzepte benötigen. Kategorie B: Tools mit bloßem Informationsrecht des Betriebsrats, zum Beispiel bei Kantinenplänen oder E-Bike-Leasing. Kategorie C: Rein technische Tools ohne Mitarbeiterrelevanz, die der Arbeitgeber ohne Prüfung des Betriebsrats einführen kann. 

Ein weiteres Beispiel für mehr Effizienz in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat: Um Prozesse etwa bei Einstellungen zu beschleunigen, hat Felder in einem Unternehmen dabei mitgewirkt, dem Betriebsrat direkten Zugriff auf notwendige Daten in den Recruiting-Tools zu geben, anstatt ihm alle Informationen zuzuschicken. Damit starten gesetzliche Fristen nicht zeitverzögert, wie es beim händischen Versand oft der Fall ist. 

Auch bei der Hans-Böckler-Stiftung findet man, dass statische Betriebsvereinbarungen nicht mehr ausreichen, da Cloud-Software laufend Updates erhält. Fallstudien von Fujitsu und der Deutschen Telekom zeigen, wie eine schlanke Grundvereinbarung den Rahmen setzen kann: Technische Details und Änderungen stehen in Anlagen, die sich laufend anpassen lassen. Zielführend ist auch ein "Steckbrief-Verfahren": Fachabteilungen füllen für neue Systeme ein standardisiertes Formular aus. Sofern sie den Grundsätzen für gute IT der Rahmen-BV entsprechen und zum Beispiel Verhaltenskontrolle ausschließen, kann man die Einführung massiv beschleunigen – eine neue Einzel-BV ist nicht notwendig.

Die HR-Agenda zum Bürokratieabbau

Was sollten Personalabteilungen tun, um interne Bürokratie abzubauen? Auf Basis der Gespräche mit Expertinnen und Experten und der aktuellen Forschungslage hat das Personalmagazin die wichtigsten To-dos zusammengefasst.
 

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 9/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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