New-Work-Barometer 2026: HR ist Bürokratie­spitzenreiter

Bürokratie hat keinen guten Stand in Deutschland. Sie ist der große Buhmann, wenn etwas nicht läuft. "Unser Land erstickt in Bürokratie", warf Friedrich Merz als Oppositionsführer im September 2023 der Ampelregierung entgegen und legte nach: "Die Menschen sind es leid, nur noch mit Verboten, Regulierungen, unkalkulierbaren Kosten und bürokratischen Auflagen konfrontiert zu werden." Seit Mai 2025 ist Merz nun selbst am Regierungsruder. Im Koalitionsvertrag kommt zwar fast 100-mal das Wort Bürokratie vor. Doch ob mit dem neuen Reformpaket wirklich der Bürokratieabbau gelingt, ist noch offen. 

Interne Bürokratie: Wenn Unternehmen sich selbst bremsen

Die Ziele sind hochgesteckt: So will die Regierung etwa die Bürokratiekosten für die Wirtschaft insgesamt um 25 Prozent senken, um 16 Milliarden Euro pro Jahr. Doch in den Ministerien selbst zeigen sich Beharrungskräfte. Auch innerhalb von Organisationen herrscht oft hausgemachte Bürokratie – nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, sondern auch in Wirtschaftsunternehmen. Und bei der internen Bürokratie kann ein Unternehmen nicht auf andere verweisen, sondern muss sich dem Thema selbst annehmen.

Licht- und Schattenseiten der Bürokratie

Übertriebene Bürokratie kann hohe Kosten verursachen, Innovation hemmen und Menschen gesundheitlich belasten, das liegt auf der Hand. Nicht immer hatte Bürokratie allerdings einen so schlechten Ruf. Das Verständnis von Bürokratie und die Bewertung ihres Nutzwerts hat sich im Laufe der Geschichte grundlegend verändert. Ursprünglich galt der Begriff als modern und fortschrittlich. In Monarchien entschieden Fürsten oder Könige nach eigenem Ermessen über gesellschaftliche und rechtliche Angelegenheiten. Recht und Ordnung waren stark von der Macht einzelner Autokraten abhängig. 

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts setzte sich die Idee einer regelgebundenen und rationalen Verwaltung durch. Staatliches Handeln sollte berechenbarer und gerechter werden. Der Soziologe Max Weber hat das Verständnis der Bürokratie als Grundlage einer effizienten und verlässlichen Organisation maßgeblich geprägt. Gleichzeitig warnte Weber schon vor mehr als 100 Jahren vor einer übermäßigen Reglementierung, die individuelle Freiheiten einschränken könne. Bürokratie scheint daher bis heute einen doppelten Charakter zu besitzen: Sie begrenzt Willkür, schafft aber zugleich neue Einschränkungen.

In den folgenden Jahrzehnten entwickelten Forschende Webers Ansatz weiter. Aufbauend auf diesen Arbeiten fasst Wagner (2025) Bürokratie in seiner Meta-Analyse empirisch in fünf zentralen Dimensionen zusammen:

Die Formalisierung beschreibt, wie stark Organisationen Regeln, Prozesse und Zuständigkeiten schriftlich festlegen und deren Einhaltung kontrollieren. Spezialisierung wiederum teilt eine Organisation in klar definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit spezialisierten Rollen. Standardisierung erfasst, wie stark einheitliche Verfahren und Routinen Arbeitsabläufe bestimmen. Vertikale Differenzierung beschreibt die Anzahl der Hierarchieebenen und damit die organisatorische Distanz zwischen Mitarbeitenden und Führungsspitze. Dezentralisierung misst, in welchem Umfang niedrigere Hierarchieebenen selbst entscheiden dürfen. Gerade diese Dimension erinnert stark an New-Work-Konzepte. Das ist zunächst erstaunlich, denn Bürokratie und New Work passen für viele nicht gut zusammen.

New-Work-Barometer 2026: Eingeschränktes Bürokratieverständnis

Um herauszufinden, welche Vorstellungen von Bürokratie heute in der Praxis vorherrschen, sollten die Teilnehmenden des New-Work-Barometers (NWB) einschätzen, wie stark die fünf Dimensionen ihrem Verständnis von Bürokratie auf einer Skala von 1 bis 7 entsprechen (Abb. 1). Am stärksten verbinden sie Bürokratie mit Formalisierung (Mittelwert M = 5,5) und Standardisierung (M = 4,9), am wenigsten mit Spezialisierung (M = 4,0). Die Standardabweichungen sind eher hoch und zeigen, dass die Einschätzungen zwischen den Organisationen auseinandergehen. Bürokratie steht demnach für die meisten Befragten für feste Regeln und Vorschriften sowie für standardisierte Prozesse. Unternehmensvertreterinnen und -vertreter haben also nicht unbedingt alle Dimensionen von Bürokratie auf dem Schirm. 

Zudem untersuchten wir, wie verbreitet Bürokratie in Organisationen ist (Abb. 1). Besonders auffällig ist die Formalisierung: Die Befragten assoziieren sie nicht nur stark mit Bürokratie, sondern nehmen sie auch als besonders verbreitet wahr. Am stärksten ausgeprägt ist jedoch die Spezialisierung. Die Einschätzung unterscheidet sich stark nach Hierarchieebene: Führungskräfte und vor allem Geschäftsführende nehmen signifikant weniger Bürokratie wahr als Mitarbeitende. Die naheliegende Vermutung, dass New-Work-Unternehmen weniger Bürokratie haben, lässt sich nicht bestätigen: Organisationen, die New-Work-Maßnahmen einsetzen, berichten genauso viel Bürokratie, wie Organisationen ohne Einsatz von New-Work-Aktivitäten. Das könnte daran liegen, dass selbst wenn der Grad der Dezentralisierung hoch ist, oft zusätzliche zentrale Kontrollmechanismen bestehen, die Handlungsspielräume bei manchen alltäglichen Themen einschränken. Eine Vielzahl an Entscheidungsträgerinnen und -träger kann Entscheidungswege verkomplizieren. Einen Unterschied gibt es jedoch: Personen aus Organisationen mit vielen angewandten New-Work-Praktiken bewerten die Auswirkungen von Bürokratie signifikant weniger negativ als Organisationen ohne New Work.

Personalabteilungen gelten als hochbürokratisch

Der Grad der wahrgenommenen Bürokratie ist jedoch je nach Arbeitsbereich sehr unterschiedlich. Stark ausgeprägt ist sie laut New-Work-Barometer in fünf Organisationsbereichen, allen voran in der Personalabteilung: 67,2 Prozent der Teilnehmenden betrachten HR als besonders von Bürokratie betroffen. Es folgen Buchhaltung und Rechnungswesen (63,8 Prozent), Finanzen (55,6 Prozent), IT (54,8 Prozent) und Arbeitssicherheit (40,3 Prozent). Die am wenigsten betroffenen Unternehmensbereiche sind den Befragten zufolge die Logistik und Materialwirtschaft (15,5 Prozent), die Öffentlichkeitsarbeit (14,7 Prozent), Forschung und Entwicklung (12,8 Prozent), Marketing (10,9 Prozent) sowie die Poststelle (9,1 Prozent). In der Personalabteilung tritt Bürokratie vor allem in der operativen Personaladministration, bei Vergütung und Benefits sowie in Rekrutierung und Personalbeschaffung zutage. 

Abbildung 2: Besonders von Bürokratie betroffene HR-Bereiche

Möglicherweise liegt ein Grund für die hohen Werte in HR darin, dass Mitarbeitende von der Arbeit der Personalabteilung oft direkt betroffen sind. Ist etwa die Reisekostenabrechnung bürokratisch gestaltet, können Beschäftigte die Regeln und Prozesse nicht ignorieren wie in anderen Bereichen, mit denen sie weniger oder nichts zu tun haben. Eine Ursache kann auch darin zu suchen sein, dass HR-Prozesse nur in geringem Maße digitalisiert und automatisiert sind. Der hohe Wert im Bereich Vergütung und Benefits kann auch mit der Vielzahl an komplexen Lösungen zu tun haben: Umso mehr Vergütungspunkte HR bietet, verwaltet und Mitarbeitenden erklären muss, desto mehr Bürokratie entsteht. Ähnlich beim Leistungsmanagement: Wenn Führungskräfte Mitarbeitende in verschiedene Performance-Klassen einteilen sollen, müssen sie Leistung standardisiert beobachten, erfassen, dokumentieren und rechtssicher rückmelden. Gerade in Phasen der Neueinführung sind viele Führungskräfte über Wochen durch diese Tätigkeit blockiert – und schreiben die Bürokratie HR zu. Die Personalabteilung hat es mit sensiblen personenbezogenen Daten zu tun, der Betriebsrat ist hinzuzuziehen. Viele Projekte können sich dadurch in die Länge ziehen oder über einen längeren Zeitraum gefühlt nicht vom Fleck kommen. 

Ressourcen für die Bürokratiebewältigung

Um die Entwicklung von Bürokratie in den letzten Jahren zu erfassen, fragten wir die Teilnehmenden im New-Work-Barometer, wie sich der bürokratische Aufwand in den letzten zwei Jahren entwickelt hat – auf einer Skala von -3 ("stark abgenommen") bis +3 ("stark zugenommen"). 70 Prozent der Teilnehmenden berichteten von einer Zunahme, 20,2 Prozent sahen keine Veränderung und lediglich 9,8 Prozent nahmen eine Abnahme in den letzten zwei Jahren wahr.

Doch der Status quo ist derzeit schon extrem hoch: Über alle Abteilungen hinweg befassen sich die Mitarbeitenden und Führungskräfte der befragten Organisationen fast 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit bürokratischen Prozessen. Im Personalbereich sind es sogar fast 50 Prozent der Arbeitszeit (Abb. 3). Der hohe Prozentwert über alle Abteilungen hinweg kommt auch dadurch zustande, dass hier der Personalbereich inkludiert ist. Das heißt, Arbeitszeit, Arbeitskraft und Innovationspotenzial sind währenddessen gebunden und können nicht in die Wertschöpfung fließen.

Ursachen von Bürokratie in Organisationen – von innen und außen

Wer Bürokratie abbauen möchte, sollte ihren Ursprung kennen. Dabei ist zwischen externen und internen Quellen für Bürokratie in Organisationen zu unterscheiden. Externe Ursprünge für Bürokratie sind Gesetze und entsprechende Prüf- und Nachweispflichten. Dieses regulatorische Umfeld kommt von staatlichen Stellen oder Berufsgenossenschaften. Interne Bürokratie bezieht sich stattdessen zum Beispiel auf die Standardisierung und Formalisierung, die Organisationen selbst schaffen. Organisationen führen, ohne dass sie der Staat dazu zwingt, intern zahlreiche Formulare, Genehmigungsprozesse und Compliance-Vorgänge ein, die Bürokratie schaffen. Dazu zählen auch mehrstufige Freigaben für Ausgaben, komplizierte Bestellprozesse für geringwertige Anschaffungen oder langwierige Beantragung von Software oder Zugriffsrechten. Je größer die Organisation ist, desto stärker tritt die interne Bürokratie auf.

Im NWB konnten die Teilnehmenden den Ursprung von Bürokratie in ihren Organisationen mit vier Optionen (siehe Abb. 4) auf einer Skala von 1 ("überhaupt nicht") bis 7 ("voll und ganz") angeben. Am stärksten führten sie Bürokratie auf gesetzliche Anforderungen (M = 5,6) und die behördlichen Prüf- und Nachweispflichten (M = 5,6) zurück. Interne Richtlinien, Vorgaben und Verfahren galten seltener als Bürokratiebasis (M = 5,0). Noch weniger sahen sie in internen Steuerungs- und Kontrollmechanismen (M = 4,7) Bürokratieauslöser. Externe Vorgaben tragen demnach etwas stärker zur wahrgenommenen Bürokratie bei als interne Regelungen. Der Unterschied ist signifikant, aber nicht groß.

Bei den externen Ursachen zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen den Branchen. Die Finanzbranche erfährt aus Sicht der Organisationsmitglieder die stärkste Regulierung (M = 6,1). In der Beratungsbranche ist sie geringer (M = 5,1). Noch größer sind die Branchenunterschiede bei interner Bürokratie. Die öffentliche Verwaltung erreicht die höchsten Werte (M = 5,4). Deutlich geringer fallen die Werte in der IT- (M = 4,2) und der Beratungsbranche (M = 4,6) aus.

Obwohl die extern verursachte Bürokratie häufiger ist, liegt auch die interne Bürokratie deutlich über dem Skalenmittelwert. Das ist problematisch: Internationale Forschung zeigt, dass insbesondere der interne Bürokratieaufwand mit schlechterer Leistung der Organisationen einhergeht (George et al., 2021). Zugleich verändert sich das Umfeld immer schneller. Prozesse in Organisationen, um eigene Regeln anzupassen, sind selten. Ein strukturelles Hindernis kommt hinzu: Immer mehr Stellen leben von der Bürokratie. Wer solche Stellen innehat, hat wenig Interesse daran, sie abzubauen. So entfernen sich interne Regeln zunehmend von den Umweltanforderungen. Die Organisationsleistung sinkt.

Unsere Daten bestätigen das. Je stärker Beschäftigte interne Regeln als Ursprung der Bürokratie wahrnehmen, desto schlechter bewerten sie die Organisationsleistung (r = -.33). Dies ist beim externen Bürokratieursprung nicht der Fall (r = .05). Offenbar zeigen Organisationen bei vermehrter externer Bürokratiebelastung keine schlechtere Leistung als ihre Konkurrenz. Ein möglicher Grund: Innerhalb einer Branche gelten ähnliche gesetzliche Anforderungen. Zumindest in der DACH-Region entsteht für Unternehmen daraus kein Wettbewerbsnachteil.

Ist das prosoziale Regelbrechen in Organisationen die Rettung?

Wenn die Regeldichte zu hoch wird, können widersprüchliche Anforderungen an Beschäftigte eine Folge sein. Als Gegenreaktion kennt die Soziologie das Konzept der brauchbaren Illegalität (Kühl, 2020; siehe Artikel Stefan Kühl ): Menschen brechen Regeln, auch im Sinne der Organisation. Da es dafür bisher kein geeignetes Messinstrument gibt, erfassten wir im NWB ein verwandtes Konzept: das prosoziale Regelbrechen nach Dahling et al. (2012). Gemeint ist das "willentliche Abweichen von Regeln im Interesse der Organisation oder ihrer Stakeholder" – mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation zu steigern (siehe Infobox).

Das prosoziale Regelbrechen ist in den untersuchten Organisationen annähernd normalverteilt (M = 3,4) – zwischen den Branchen zeigen sich keine signifikanten Unterschiede. Entgegen der Erwartung ist der Zusammenhang mit Leistung aber negativ: Je häufiger Mitarbeitende das prosoziale Regelbrechen praktizieren, desto schlechter wird die Organisationsleistung wahrgenommen (r = -.15). 

Dafür gibt es verschiedene Erklärungsmöglichkeiten. Prosoziales Regelbrechen könnte vor allem dort notwendig sein, wo viele unnötige Regeln existieren und die eigentliche Ursache für geringe Organisationsleistung sind. Oder es ist die geringe Organisationsleistung, die Mitarbeitende dazu motiviert, Regeln zu brechen, weil sie über regelkonformes Verhalten keine gute Leistung erreichen können.

Fazit des New-Work-Barometers: Selbst Schritte beim Bürokratieabbau gehen

Die Bundesregierung will Bürokratie abbauen. Bis das in den Organisationen ankommt, wird es noch dauern. Darauf sollten sie warten. Das müssen sie auch nicht: Mit dem internen Bürokratieabbau können sie jederzeit beginnen. Der Personalbereich sollte hier mit gutem Beispiel vorangehen und an den eigenen Bürokratiethemen arbeiten. Dass die Hälfte der eigenen Arbeit aus Bürokratie besteht, ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht mehr tragbar.

Wer im eigenen Umfeld verstärkte Regelbrüche beobachtet, hat es allerdings vermutlich eher mit einem Symptom von zu viel interner Bürokratie zu tun als mit einer wirksamen Strategie, sie zu bekämpfen. Auch New-Work-Organisationen sind vor zu viel Bürokratie nicht gefeit. Allerdings nehmen sie bürokratische Prozesse als weniger negativ wahr. Vielleicht liegt das am höheren Empowerment in diesen Unternehmen, welches Spielräume innerhalb der internen Bürokratie schafft. Möglicherweise betrachten sie die Bürokratie auch als legitimen Teil von mehr Selbstverantwortung.

Sinnvoll wäre es, Bürokratie-Buster-Teams zu bilden – in einzelnen Abteilungen oder abteilungsübergreifend. Diese sollten sich systematisch und regelmäßig fragen, welchen Zweck bestimmte Regeln noch haben, ob sie gesetzlich oder vertraglich notwendig sind und welche Risiken bei Vereinfachung entstehen. Hilfreich könnten auch Bürokratieabbau-Ziele sein, wie etwa, dass für jede neu eingeführte Regel eine alte entfallen sollte. Außerdem ist Angstmanagement gefragt, gerade in HR. Denn der Bürokratieabbau im Personalbereich kann auch dazu führen, dass weniger Menschen in HR gebraucht werden. Diesen Personen sollte man Alternativen für ihre berufliche Zukunft aufzeigen. Dafür braucht es die Macht, Regeln verändern zu dürfen – und den Mut, dies auch zu tun.

Die Autoren:

Carsten C. Schermuly ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH University of Applied Sciences und Autor des Buchs „Psychologie der Macht“.

Fried C. Wilsker arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der SRH University of Applied Sciences Heidelberg, Campus Berlin und ist selbstständiger Wirtschaftspsychologe.

Carla Rinne arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der SRH University of Applied Sciences Heidelberg, Campus Berlin und der Charité – Universitätsmedizin Berlin.

Matthias Meifert ist Gründer und Geschäftsführer der Managementberatung HR Pepper.

Literaturverzeichnis  

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 9/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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