Auf der Weltbühne ist das Schauspiel täglich zu beobachten: Autokraten, Demagogen und selbstverliebte Heilsbringer verdrehen Fakten, setzen sich selbst über Recht und Ordnung hinweg und geben sich stark und entschlossen. Gerade deshalb scheint man ihnen zu folgen. Denn sie strahlen etwas aus, was andere als Führungsstärke interpretieren.
Menschen senden Signale, andere deuten sie
Im Arbeitsleben geht es weniger dramatisch zu. Eine Taskforce tritt erstmals zusammen. Einer redet sofort, viel und bestimmt. Er benennt Schuldige, verspricht eine Lösung und verteilt Aufgaben. Die Blicke richten sich auf ihn: Führung ist entstanden. Nebenan bewirbt sich ein Kollege mit druckvollem 100-Tage-Plan um die Bereichsleitung. Seine Mitbewerberin wägt ab und stellt unbequeme Fragen. Wer wirkt "führungsstärker"?
Wo Menschen entscheiden, wem sie folgen wollen, läuft ein Beeinflussungs- und Bewertungsprozess ab. Das gilt in formalisierten Auswahlprozessen genauso wie in Teamsitzungen und Projektsettings. Dabei gilt: Menschen senden Signale, andere deuten sie – und daraus entsteht Einfluss. Das Problem: Wir lassen uns oft von Signalen beeindrucken, die unter Jägern und Sammlern Aussagekraft hatten, nicht aber in komplexen Gesellschaften oder Organisationen.
Schein und Sein im Führungskontext
Die Forschung unterscheidet zwischen Leadership Emergence und Leadership Effectiveness. Emergence beschreibt, wer als Leader wahrgenommen wird oder sich durchsetzt. Effectiveness fragt, wer einer Gruppe tatsächlich hilft, ihre Ziele zu erreichen.
Ein Beispiel: In Studien zeigt sich, dass Extraversion und Gewissenhaftigkeit stärker voraussagen, wer als Leader hervortritt, als wer später wirksam führt. Ein weiteres Beispiel: Eine kraftvolle Stimme und die Länge der Rede sagen relativ verlässlich voraus, wer zum Leader wird – nicht aber, wie gut diese Person tatsächlich führt.
Wer wirklich entscheiden möchte, ob jemand gut führt, muss Führungsverhalten über einen längeren Zeitraum beobachten. Selbst dann ist diese Person aber nicht auf der sicheren Seite. Denn Führung ist komplex. Wer in der einen Situation und Gemengelage brilliert, kann in der anderen versagen.
Was also tun? Die Antwort ist: Das eigene Sensorium schärfen – und sich klarmachen, woher viele unserer Urteile über Führung und Führende herrühren. Nämlich aus der Savanne. Das zumindest postuliert die Evolutionspsychologie.
Deutungsmuster aus dem Pleistozän
Diese Forschungsdisziplin fragt nicht nur, wie Führen und Folgen funktionieren, sondern warum Menschen überhaupt bereit sind, sich zu koordinieren und anderen zu folgen. Einer ihrer profiliertesten Vertreter ist Mark Van Vugt. Der Evolutionspsychologe, Professor an der Vrije Universiteit Amsterdam, versteht Leadership und Followership als evolutionär entstandene Strategien zur Lösung von Koordinationsproblemen. Nahrungssuche, Wanderung oder Verteidigung gelangen besser, wenn jemand eine Richtung vorgab und andere sich anschlossen. Zu folgen bedeutete Schutz, Orientierung unter Unsicherheit und die Möglichkeit, von Kundigen zu lernen. Wer bei jedem Raubtierangriff erst einen partizipativen Strategieprozess eröffnete, hatte vermutlich schlechte Karten.
Unter Druck und Ungewissheit brauchten Gruppen erkennbare Hinweise darauf, wem sie am besten folgen sollten. Wer also als erster auf das Mammut zulief, gab Orientierung, zeigte Entschlossenheit und nahm den anderen Verantwortung ab. Initiative, Selbstsicherheit, Stärke oder Erfahrung konnten brauchbare Signale sein. Je bedrohlicher und unübersichtlicher die Lage, desto mehr sind wir auch heute noch geneigt, das hinterfragende Gehirn aus- und die unter Jägern und Sammlern ausgebildeten Instinkte einzuschalten.
Die Mismatch-Hypothese: Savannengehirn trifft auf Moderne
Doch unsere Vorfahren lebten überwiegend in kleinen, vergleichsweise egalitären Gruppen. Man kannte einander, beobachtete Kompetenz und konnte einem erfolglosen Anführer die Gefolgschaft entziehen. Führung war stärker an Situationen gebunden: Der beste Anführer bei der Jagd musste nicht der beste Schlichter sein.
Hier setzt die "Mismatch-Hypothese" der Evolutionspsychologie an. Sie besagt, dass sich unsere psychologischen Anlagen langsamer verändern als unsere Umwelt. Unsere relativ primitiven Gehirne, die auf kleine egalitäre Stämme eingestellt sind, tun sich schwer mit den Mammutstrukturen des 21. Jahrhunderts. Auch in komplexen Gemengelagen präferieren sie die uralten Schemata von Führung, Stärke und Entschlossenheit. Dass auch heute noch Führungspersonen statistisch gesehen eher groß sind und ein ausgeprägtes Kinn aufweisen, erklärt sich die Evolutionspsychologie genau mit diesen Prägungen aus dem Pleistozän.
Was aber folgt daraus für die Art, wie wir Führungsrollen besetzen? Und was lernen wir daraus für unsere Abwägung, wem es zu folgen lohnt?
Ein besserer Umgang mit dem Führen und Folgen
Wer führen will, muss verstehen, dass es offensichtlich nicht ohne Entschlossenheit und eine Portion Dominanz geht. Wer allerdings aufrichtig und erfolgsorientiert mit seinem Führungsanspruch umgeht, legt auch Unsicherheit offen, lädt zu Widerspruch ein und tritt zur Seite, wenn andere besser geeignet sind. Zum Wohle der Gruppe wie zum eigenen.
Follower wiederum müssen lernen, Führungssignale richtig zu lesen. Nicht nur fragen: Wer beeindruckt durch Entschlossenheit und Dominanz? Sondern auch: Wer hat welche Expertise und Erfahrung? Wer verbessert die Urteils- und Handlungsfähigkeit der Gruppe? Wie urteilen jene, die bereits von dieser Person geführt wurden? Und wann wäre jemand anderes geeigneter?
Organisationen können das unterstützen, indem sie es Personalentwicklern, Teams und Vorgesetzten ermöglichen, Führungsaspiranten bestmöglich im Alltag zu beobachten. Ein nachhaltiger Weg ist es, diese Personen in Rollen zu bringen, in denen sie sich ausprobieren sowie lernen und wachsen können. Modelle von verteilter Führung erlauben genau das. Denn Shared Leadership vergibt Führung häufig nur auf Zeit, legt die Verantwortung auf mehrere Schultern, beschränkt Führung auf bestimmte Führungsaspekte und lässt die Führungsrollen oft in der Gruppe durchrotieren. Das schärft das Verständnis fürs Führen wie fürs Folgen.
Deshalb: Die Savanne lässt sich nicht aus unserer Entwicklung löschen. Wir sollten nur verhindern, dass sie auch im 21. Jahrhundert darüber bestimmt, wer uns durch globale Krisen, unvorhersehbare Disruptionen oder einfach nur komplexe Bewährungsproben führt. Den Hebel halten jene in der Hand, die den richtigen oder den falschen Führern zu folgen bereit sind.
Randolf Jessl ist Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority . Er berät, trainiert und coacht Menschen und Organisationen an der Schnittstelle von Führung, Kommunikation und Veränderungsanliegen. Zusammen mit Prof. Dr. Thomas Wilhelm hat er bei Haufe das Buch " Shared Leadership " veröffentlicht.
