Das "Great Flattening" greift um sich

Umbau allerorten. "Siemens vollzieht eine der größten Umorganisationen seiner Geschichte. Hunderte CEOs und CFOs könnten ihre Titel verlieren", schrieb das Handelsblatt Ende Mai. "Viele Beschäftigte unterschätzen offenbar die Folgen", heißt es weiter. Was immer Siemens mit "One Tech Company“ genau plant: Es dürfte einem Trend folgen, für den es griffige US-Begriffe gibt: "Great Flattening“ oder "Delayering“. Gemeint sind das Ausdünnen von Führungsmannschaften und der Abbau von Hierarchieebenen. Amazon, Google, Microsoft und Meta haben damit Schlagzeilen produziert.

Der Trend zur großen Abflachung

Auch Deutschland folgt – am deutlichsten Bayer. Dort läuft seit 2024 unter dem Schlagwort "Dynamic Shared Ownership“ der vielleicht radikalste Umbau der jüngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte. Bayer berichtet, die Zahl der Ebenen etwa halbiert und das Management um zwei Drittel reduziert zu haben. Den verbleibenden Steuerungsbedarf sollen stärker selbstorganisierte Teams übernehmen.

Über den Start dieses Programms schrieb ich Anfang 2024 in "Formale Führung auf dem Prüfstand“. Inzwischen haben auch Deutsche Bahn, BASF, SAP und Evonik ähnliche Verschlankungsabsichten bekannt gegeben. Laut Personalberatern geht auch der Mittelstand zu weniger Führungskräften mit größeren Führungsspannen über. Zeit für die Frage: Was wird aus dem mittleren Management?

KI als Hebel für flachere Strukturen

Mehrere Entwicklungen treiben die große Abflachung: Kostendruck, Flexibilisierungsbestrebungen, Personalmangel und der Abbau interner Bürokratie. Hinzu kommt der rasante Einzug Künstlicher Intelligenz in Arbeits- und Führungsprozesse. Das Analystenhaus Gartner prognostiziert, dass dieses Jahr jedes fünfte Unternehmen KI einsetzen wird, um Strukturen zu verflachen und Managementpositionen abzubauen.

Brauchen wir also noch Mittelmanager? Ja. Aber künftig weniger. Und andere als heute.

Dafür sprechen vier Gründe:

1. Führung braucht kleine Einheiten, aber nicht unbedingt Chefs. Gruppen können sich selbst organisieren, wenn sie dazu befähigt werden. Leadership geht dann alle an und wird situativ oder rollenbasiert von denen übernommen, die in einem Aufgabenfeld mehr wissen, können oder Erfahrung haben als andere.
2. Gutes Management sorgt für kluge Ressourcenallokation und die Koordination von Menschen, Technik und Abläufen. Je komplexer der Zusammenhang, desto wichtiger wird diese Aufgabe – und der Fokus der Manager darauf.
3. In Umbruchzeiten kann nichts bleiben, wie es ist. Doch wer gestaltet Umbau und Aufbruch? Wir werden mehr Transformationsmanager und Motivatoren an den Schnittstellen brauchen, aber weniger Mikromanager und vorgesetzte Kümmerer im operativen Alltag.
4. KI übernimmt zunehmend Aufgaben, darunter auch Führungsaufgaben. Aber wer führt die KI? Und wer formt Teams aus Menschen und Agenten? Das wird Aufgabe jener Makromanager, die auf den verbleibenden Ebenen Organisation, Technik und Zusammenarbeit gestalten.

Das Mittelmanagement verschwindet nicht. Aber sein Führungsmonopol!

Daraus folgt: Entscheidungen wandern zunehmend in die Teams und werden auch von KI getroffen. Gruppen werden befähigt, sich selbst zu organisieren. Sie verteilen Führung entlang von Rollen, Expertise und Erfahrung, lösen Konflikte, fördern Teamklima und Leistung und vertreten ihre Einheit nach außen. Viele Unternehmen mit verteilter Führung, Empowerment, Projektorganisation oder Selbstorganisation sind bereits auf diesem Weg. Technik wird sie dabei unterstützen – siehe meine Kolumne "Führung auf Knopfdruck“ von 2024.

Formale Führungskräfte werden sich künftig weniger als Leader am Puls jedes Mitarbeitenden verstehen. Sie werden stärker als Managerinnen und Manager großer Einheiten, organisierter Wertschöpfung und technischer Infrastruktur agieren. Sie werden weniger Menschen unmittelbar führen und dafür stärker die Bedingungen, unter denen Menschen und Maschinen zusammenarbeiten, gestalten. Noch deutlicher: Sie formen Teams aus beiden.

"Vergemeinschaftung“ bleibt eine ihrer Hauptaufgaben – unter erschwerten Bedingungen. Denn der Kollege KI muss integriert und Vertrauen nicht nur unter Teammitgliedern, sondern auch gegenüber autonom handelnden Maschinen hergestellt werden. Von den interpersonellen Qualitäten, die Chefs heute abverlangt werden, wird die neue Managergeneration vor allem das Händchen brauchen, Gruppen zu formen, Vertrauen zu bewirtschaften und Sinn zu stiften. Sie muss Ziele und Praktiken, die Bots und Agenten weitgehend vorstrukturieren und administrieren, für Menschen verständlich, anschlussfähig und emotional bedeutsam machen.

Sind das positive Entwicklungen?

Ich persönlich halte diese Entwicklung für positiv. Denn vieles von dem, was wir heute Führung nennen, war längst eher Management im beschriebenen Sinne. Anderes diente als Vorwand für Gehaltssprünge und Leistungsanerkennung, die ohne Personalverantwortung kaum zu erzielen waren. Zudem war die Rolle des Mittelmanagers hoffnungslos überfrachtet: Das Anforderungsprofil reichte vom Businesslenker über Prozessmatador und Ressourcenbeschafferin bis zum Charismatiker und zur Menschenversteherin. Diese Überfrachtung hat nachweislich zu körperlicher und emotionaler Überforderung beigetragen.

Und schließlich steckt in reifen Teams mehr Potenzial für Selbststeuerung und Verantwortungsübernahme, als man ihnen gemeinhin zutraut.

Der Mittelmanager der Zukunft ist vor allem Systemarchitekt

Deshalb: Der Mittelmanager der Zukunft wird sich stärker auf das Zusammenspiel von Menschen, Maschinen und Ressourcen konzentrieren. Er oder sie wird vom Vorgesetzten zum Systemarchitekten – an den Schnittstellen von Organisation, Technik und Zusammenarbeit. Seine oder ihre Expertise in der Gestaltung soziotechnischer Systeme wird gegenüber klassischer Menschenführung, Businesssteuerung und Strategiekompetenz an Bedeutung gewinnen.

Klingt gewagt? Ist es auch. Aber ich sehe es so kommen.

Randolf Jessl ist Inhaber der  Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority. Er berät, trainiert und coacht Menschen und Organisationen an der Schnittstelle von Führung, Kommunikation und Veränderungsanliegen. Zusammen mit Prof. Dr. Thomas Wilhelm hat er bei Haufe das Buch " Shared Leadership" veröffentlicht.