Führung kann man spüren. Besonders in den entscheidenden Momenten: wenn die, die führen, mutige Entscheidungen treffen, klare Ansagen machen, beherzt vorangehen oder Verantwortung übernehmen, wo andere sich wegducken. Aber wie steht es um die vielen kleinen Handlungen, Gesten und Verhaltensweisen, die Führungskräfte im Alltag zeigen? Sind die auch relevant im großen Reigen des Führens und Folgens? Und sorgen auch sie für Empfindungen?
Im Kleinen entsteht Beziehung
Die Antwort, Sie ahnen es, lautet: Ja und noch mal ja. Wahrscheinlich sind sie sogar wichtiger für den Führungserfolg als die großen Momente, an die sich jeder erinnert. Denn im Kleinen, im Wiederkehrenden, entsteht Beziehung zwischen Geführten und Führenden. Hier entsteht Vertrauen – oder wird zerstört. Hier manifestieren sich Gewohnheiten, die gewinnen oder abschrecken. Hier kristallisiert sich Stück für Stück heraus, wer die Person ist, die da zu führen beansprucht. Und ob man ihr folgen will und kann.
Forschung zu ausbleibenden Geburtstagsgrüßen
Das hat sich auch die Wissenschaft klargemacht. So hat der renommierte Managementprofessor Peter Cappelli von der Wharton School an der Universität Pennsylvania mit Kollegen untersucht, was kleine Versäumnisse und Unachtsamkeiten der Führungskräfte bei ihren Mitarbeitenden auslösen.
Die Studie zeigt, dass Geburtstagsgrüße, die von Managerinnen und Managern einer Einzelhandelskette gewöhnlich im Zeitraum von bis zu fünf Tagen überreicht wurden, dann zu einem Anstieg der Fehlzeiten um 50 Prozent und einer Reduzierung der monatlichen Arbeitszeit um mehr als zwei Stunden führte, wenn diese Zeitspanne überschritten wurde. Der Produktivitätsverlust war demnach eine Art Rache: Die verärgerten Mitarbeitenden nahmen mehr bezahlte Krankheitstage in Anspruch, kamen zu spät, gingen früher und machten längere Pausen.
Die Karte erscheint nur als kleine Geste, die aber offensichtlich große Wirkung zeigt – besonders dann, wenn sie ausbleibt. Cappelli und Kollegen erklärten sich die Verärgerung dadurch, dass das Versäumnis – selbst wenn es unbeabsichtigt geschah – bei den Mitarbeitenden als fehlender Respekt gedeutet wurde. Und diesen erwarten jene, die folgen, von denen, die führen. Respekt ist zudem nur ein Faktor unter mehreren. Hinzu kommen zum Beispiel Integrität, Zugänglichkeit, Berechenbarkeit und Fairness – also Dinge, die eine Beziehung festigen und Vertrauen nähren.
Beabsichtigte und unbeabsichtigte Mikroaggressionen
Wenn aber schon unbeabsichtigt ausbleibende Aufmerksamkeiten solche weitreichenden Folgen haben, wie müssen dann erst die kleinsten Spitzen, Benachteiligungen und Überheblichkeiten im Alltag von Führung und Zusammenarbeit wirken? Auch dazu liegt umfangreiche Forschung vor. Sie bündelt ihre Untersuchungsgegenstände im Begriff "Mikroaggressionen" – und unterscheidet ebenfalls zwischen bewussten und eher unbewussten, auf Unachtsamkeit basierenden Handlungen der Führungskraft.
Die Palette an Verhaltensweisen, die zwar unscheinbar daherkommen, andere aber verletzen, einschüchtern oder erniedrigen, ist dabei groß. Sie beginnen bei – oft unterschwellig – diskriminierenden Äußerungen: zum Beispiel mit Blick aufs Geschlecht ("Frau Müller, für das leibliche Wohl sorgen dann sicher Sie."), Herkunft ("Du sprichst aber gut Deutsch!") oder Alter ("Wollen Sie sich wirklich noch in das neue System einarbeiten?"). Sie umfassen auch die Ausgrenzung von Teammitgliedern beziehungsweise die Bevorzugung von Teilen der geführten Gruppe (wenn die Chefin auffallend oft mit denselben Kolleginnen in die Kantine geht oder privat Zeit verbringt, während andere, darunter alle Männer, außen vor bleiben).
Ins Repertoire gehören auch: Mitarbeitenden ins Wort fallen, ihnen bei Ansprachen den Rücken zukehren, ihrem Blick beständig ausweichen, ihre Fragen und Einwände ignorieren, bei ihren Präsentationen auf dem Handy spielen, ihre Leistungen anderen oder sich selbst zuschreiben. Auch Witze in öffentlicher Runde machen über ihre Business Unit, ihre Ausbildung, ihre Herkunft et cetera fällt in diese Kategorie.
Kleine Spitzen können große Schmerzen bereiten
Mit Blick auf die Wirkung ist es relativ unerheblich, ob das aus Unachtsamkeit oder aus Berechnung geschieht – wobei letzteres natürlich leichter als Mobbing von Vorgesetzten oder Beschwerdestellen zu ahnden ist. Immer führt solches Verhalten dazu, dass Vertrauen erodiert, Mitarbeitende sich zurückziehen, das Teamklima leidet und mittelfristig Anstand und Moral der gesamten Gruppe sinken. Im schlimmsten Fall führt es zu psychischen und physischen Schäden bei denen, die diesem Verhalten dauerhaft ausgesetzt sind. Nicht selten kündigen diese Personen dann – was dennoch kaum Konsequenzen für die Führungskraft hat, da die Verfehlungen ja weitgehend subtil und im Verborgenen geschahen.
Daher sollte sich jede Führungskraft – und auch sonst alle, die in welcher Rolle auch immer führen – klar machen, welche große Wirkung kleine Gesten und unscheinbare Handlungen haben. Es gilt zu reflektieren, wie man spricht, wie man auftritt, wie man wen behandelt und welche Gewohnheiten man auslebt, die möglicherweise anders wirken als man denkt. Wer den Eindruck hat oder widergespiegelt bekommt, dass Dinge im Argen liegen, sollte sich Hilfe holen. Coaches leben davon. Und selbst, wer glaubt, dass alles passt, sollte Mitarbeitergespräche sowie jede Irritation im Alltag nutzen, sich hierzu Feedback von der Gruppe oder von Vertrauenspersonen einzuholen.
Sich im Griff haben genügt nicht: Auch die Gruppe muss achtsam sein
Hinzu kommt: Führungspersonen müssen auch achtsam sein, wenn solche Praktiken in der Gruppe um sich greifen. Es gehört zu ihrem Job, genau das zu unterbinden. Und sie müssen den Leidtragenden zur Seite springen. Zu guter Letzt schadet es nicht, wenn sie in dieser Hinsicht in Aufklärung, Prävention und Supervision investieren. Denn am Teamklima erweist sich, ob Führung wirkt und Zusammenarbeit funktioniert.
Oder in anderen Worten ausgedrückt: Wer als Führungskraft alle Energie und Aufmerksamkeit nur in die großen Bewährungsproben, die einschneidenden Momente und öffentlichkeitswirksamen Auftritte investiert, schleift die Basis, auf der dauerhafter Führungs- und Geschäftserfolg gelingt. Die ausbleibende Geburtstagskarte kann aufs Betriebsergebnis durchschlagen – und zwar negativ!
Randolf Jessl ist Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority. Er berät, trainiert und coacht Menschen und Organisationen an der Schnittstelle von Führung, Kommunikation und Veränderungsanliegen. Zusammen mit Prof. Dr. Thomas Wilhelm hat er bei Haufe das Buch " Shared Leadership" veröffentlicht.
