Wie das "S" in ESG zur Mitarbeiterbindung beiträgt

Nachhaltigkeit ist aus der Strategie vieler Unternehmen kaum noch wegzudenken. So zeigte die Umfrage "ESG und Nachhaltigkeit im Mittelstand 2025" von Grand Thornton in Deutschland, dass 93 Prozent der Mittelständler Nachhaltigkeit als wichtig ansehen. Viele Arbeitgeber setzen dabei vor allem auf den Aspekt "Environment" der Nachhaltigkeitsdimensionen ESG (Environment, Social, Governance). Sie engagieren sich im Umweltschutz oder arbeiten daran, natürliche Ressourcen zu schonen. Dadurch erhoffen sie sich nicht nur, die Reputation nach außen, sondern auch das Image bei der eigenen Belegschaft zu verbessern. Doch gelingt es dadurch auch, die Mitarbeiterbindung zu stärken?

ESG: Warum Mitarbeiterbindung wichtig ist

Eine Studie der Philipps-Universität Marburg in Zusammenarbeit mit Great Place to Work Deutschland (GPTW) zeigt, wie Arbeitgeber nachhaltig wirksam sein können. Dabei steht die soziale Komponente im Mittelpunkt: Durch das "S" in ESG, indem Unternehmen Fürsorge gegenüber den Mitarbeitenden übernehmen, wird das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt.  

Aktuelle HR-Umfragen und -Studien belegen die Relevanz der Mitarbeiterbildung für Unternehmen:

• In einer Studie der Universität Marburg, basierend auf Daten von Great Place to Work mit 246.292 Befragten aus 852 Unternehmen waren mitarbeiterorientiertes Personalmanagement, der Spaß am Arbeitsplatz, die Arbeitsumgebung und erst danach Vergütung als wichtigste Treiber von Arbeitgeber-Weiterempfehlungen hervorgegangen.
• Auf Basis der gleichen Datengrundlage zeigt das Forscherteam außerdem, dass mitarbeiterorientiertes Personalmanagement zu einem Bindungsgefühl mit dem Unternehmen führt. Mitarbeitende identifizieren sich eher mit dem Arbeitgeber und entwickeln ein Gefühl von Stolz.
• Eine Analyse von Unternehmen, die von Great Place to Work ausgezeichnet wurden, ergibt, dass in diesen Firmen Loyalitäts- und Empfehlungswerte deutlich über dem Durchschnitt liegen (Loyalität: 84 Prozent versus 66 Prozent; Weiterempfehlung: 88 Prozent versus 56 Prozent).
• Eine HR-Umfrage von Kienbaum und SAP ("Die HR-Funktion im KI-Zeitalter", 2025) belegt, dass neben dem Fachkräftemangel sowie steigenden Personalkosten die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung in den Fokus rücken, wenn es um personalwirtschaftliche Risikofaktoren geht.

Was soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden bedeutet

Soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden lässt sich als mitarbeiterzentriertes Personalmanagement operationalisieren: Unternehmen schaffen Rahmenbedingungen, die Gesundheit, persönliche und berufliche Entwicklung, Fairness und Vereinbarkeit von Beruf und Familie aktiv fördern – und machen diese Themen mess- und steuerbar. Das Ziel ist nicht "Wohlfühlkultur", sondern motivierte Mitarbeitende durch Vertrauen, Identifikation und Stolz auf die eigene Organisation.

Die Bedeutung von Mitarbeiteridentifikation und -stolz

Die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen ist ein zentraler Treiber für Motivation und Bindung. Wer sich als Teil der Organisation versteht, erlebt Unternehmenserfolge und -misserfolge auch persönlich und bringt sich entsprechend stärker ein. Organisationsstolz entsteht dabei nicht nur durch Erfolg, sondern auch durch erlebbare Fürsorge und Fairness. Arbeitgeber profitieren von einem weiteren Effekt: Mitarbeitende, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und Stolz empfinden, sind zudem eher geneigt, ihre positiven Erfahrungen an Familie und Freunde weiterzugeben und das Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.

Handlungsfelder des mitarbeiterorientierten Personalmanagements

Um eine mitarbeiterorientierte Kultur zu fördern, haben Unternehmen verschiedene Möglichkeiten. Wir stellen zentrale Handlungsfelder und Beispiele konkreter Maßnahmen vor. Arbeitgeber sollten jedoch immer individuell prüfen, ob diese zu den Bedürfnissen ihrer Belegschaft passen.

1. Entwicklung und interne Mobilität

Mögliche Maßnahmen:

• Lernbudgets pro Mitarbeitenden und Jahr; interne Lernplattform mit kuratierten Pfaden ( zum Beispiel Führung, Projektmanagement, KI)
• Transparente Karrierepfade (Fach-/Führungslaufbahn) und interne Mobilität; bevorzugte interne Besetzung vor externer Suche
• Mentoring- oder Buddy-Programme in kritischen Zielgruppen (zum Beispiel High Potentials, Rückkehrer nach Elternzeit)

Wesentliche Kennzahlen (KPIs):

• Interne Besetzungsquote
• Trainingsstunden pro Vollzeitstelle (Full Time Equivalent)
• Time-to-Productivity

2.  Work-Life-Integration

Mögliche Maßnahmen:

• Flexibilitätsarchitektur statt Einzellösungen: definierte Modelle für Remote/Hybrid, Teilzeit (inklusive Führung), Sabbaticals, Pflegezeit
• Unterstützung bei Betreuung/Pflege (zum Beispiel Vermittlungsservices, Notfall-Kinderbetreuung, Zuschüsse) – fokussiert auf Engpassrollen
• Planbare Arbeitszeiten in Schicht-/Serviceumfeldern (Dienstplanstabilität, Tauschbörsen, Vorlaufzeiten)

Wesentliche Kennzahlen (KPIs):

• Retention nach Lebensphase
• Teilzeitquote in Führung
• Zufriedenheit mit Flexibilität

3. Familien- und Sozialleistungen

Mögliche Maßnahmen:

• Bezahlte Freistellungen bei familiären Ereignissen (Pflegefälle, Krankheit von Angehörigen, Trauer)
• Betriebliche Altersvorsorge, Lebensarbeitszeitkonto
• Pflege- und Familienservices (zum Beispiel Pflegeberatung, Kinderbetreuungszuschüsse)

Wesentliche Kennzahlen (KPIs):

• Employee Net Promoter Score/Weiterempfehlung
• Reduktion von Fehlzeiten
• Fluktuationraten

4. Schaffung einer Vertrauens- und Feedbackkultur

Mögliche Maßnahmen:

• Jährliche Mitarbeiterbefragung
• Vielfältige Kanäle und Plattformen, auf denen Mitarbeitende Innovationen einbringen und umsetzen können
• Etablierung eines Führungsleitbilds mit entsprechenden Schulungen und Sensibilisierungen von Führungskräften

Wesentliche Kennzahlen (KPIs):

• Trust- oder Engagement-Index aus einer regelmäßigen Mitarbeiterbefragung
• Anzahl eingebrachter und umgesetzter Ideen der Mitarbeitenden
• Zufriedenheit mit der direkten Führungskraft, zum Beispiel aus einem 360-Grad-Feedback

Kulturarbeit und Mitarbeiterbindung messbar steuern

Wirksames Kultur- und Bindungsmanagement folgt einem Vorgehen, das Analyse, Priorisierung und Umsetzung miteinander verknüpft. Ausgangspunkt ist eine belastbare Datengrundlage, gewonnen aus standardisierten Mitarbeiterbefragungen und ergänzt durch zentrale HR-Kennzahlen wie Fluktuation und Krankenstand sowie externes Benchmarking.

Auf dieser Basis können Unternehmen ihre Handlungsfelder nach Wirkung und Umsetzbarkeit priorisieren. HR und Führungskräfte legen Zielwerte fest, klären Verantwortlichkeiten und entwickeln gezielte Maßnahmen. Die Umsetzung wird kommunikativ begleitet und durch ein regelmäßiges Monitoring unterstützt, um Fortschritte sichtbar zu machen und bei Bedarf nachzusteuern.

In der Praxis bewährt sich ein Loop-Vorgehen: Befragen → Ergebnisse segmentieren (zum Beispiel nach Bereich, Standort oder Hierarchieebene) → Maßnahmen ableiten → Umsetzung prüfen → erneut messen. Empfohlen wird eine jährliche Befragung.

Soziale Verantwortung mit System

Unternehmen sollten sich bewusst machen, dass sie soziale Verantwortung systematisch steuern können. Das mitarbeiterzentrierte Personalmanagement bietet eine Reihe von Tools, die die Mitarbeiterbindung fördern, indem sie auf zentrale Bedürfnisse eingeht. Das Thema Flexibilität ist essenziell, um Beruf und Familie zu vereinen. Die Förderung von Entwicklungsmöglichkeiten schafft Perspektive für eine langfristige Karriere bei dem Arbeitgeber. Gesundheitsmaßnahmen sorgen dafür, dass Mitarbeitende langfristig belastbar sind. Damit kommen Unternehmen ihrer Fürsorgepflicht nach und dienen gleichzeitig den finanziellen Unternehmenszielen – durch weniger Fluktuation, höhere Motivation und stärkere Leistungsfähigkeit.  

Weitere Autoren des Artikels und der Studie sind:

Prof. Dr. Thomas Armbrüster, Professor für Wissensmanagement und Personalführung, Philipps-Universität Marburg

Andreas Schubert, Partner und Geschäftsführer, Great Place to Work Deutschland

Dr. Karsten Schulte-Deußen, Director Surveys & Reporting, Great Place to Work Deutschland

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