Die Strategie steht, Zielbild und Roadmap sind klar und trotzdem kommt die gewünschte Transformation nicht richtig in Gang. Oft liegt dies darin begründet, dass Organisationen sich und ihre Transformationsvorhaben als formale Systeme betrachten. Als wären Organigramme eine zutreffende Beschreibung der Realität. Und als ließe sich auf deren Basis ein Vorhaben planen, das mechanisch umgesetzt werden kann.
Unternehmen sind informelle Systeme
Organisationen funktionieren jedoch zu einem großen Teil über informelle Strukturen. Über Vertrauen, über eingespieltes Zusammenarbeiten, über Beziehungen, die in keinem Schaubild auftauchen. Wer eine Organisation verändern will, muss diesen Ausgangszustand kennen. Und zwar fundiert und datenbasiert.
Das Problem: Der Fokus vieler Transformationsprogramme liegt fast ausschließlich auf dem Zielbild. Wo wollen wir hin? Wie soll die neue Struktur aussehen? Welche Kultur streben wir an? Das sind wichtige Fragen, aber sie greifen vor und ignorieren die entscheidende, initiale Frage: Wo stehen wir eigentlich gerade?
Standortbestimmung mittels People Analytics
Bei aller Notwendigkeit für schnelles Handeln und Veränderungen darf ein entscheidender Punkt nicht außer Acht gelassen werden: Wer Organisationen verändert, verändert auch die Menschen darin. Und Menschen möchten abgeholt, ernst genommen und begleitet werden. Denn letztendlich sind sie es, die die Veränderung tragen müssen.
Ohne diese Haltung und eine belastbare Analyse des Status quo bleibt Transformation ein Blindflug. Entscheidungen werden auf Basis von Annahmen getroffen, nicht auf Basis von Evidenz. Ohne eine genaue Anamnese in Form von People Analytics wird viel riskiert und viel Energie verschwendet. Ein methodischer Rahmen für eine saubere Standortbestimmung ist essenziell.
Netzwerkanalyse als Grundlage jeder Transformation
Eine fundierte Organisationsdiagnostik kombiniert verschiedene Zugänge. Digitale Befragungstools wie der "Organization Compass" erfassen systematisch, wie Mitarbeitende die Organisation erleben: Zusammenarbeit, Führung, Kommunikation und Veränderungsbereitschaft. Ergänzende Interviews mit Schlüsselpersonen liefern Tiefe und Kontext, die standardisierte Fragebögen allein nicht abbilden können.
Neben der klassischen Diagnostik gibt es einen weiteren Ansatz, der einen ganz anderen Blick auf die Organisation eröffnet: Die "Organizational Network Analysis", kurz ONA. ONA untersucht, wie Menschen in einer Organisation tatsächlich miteinander arbeiten. Wer kommuniziert regelmäßig mit wem? Welche Teams kooperieren eng, obwohl sie laut Organigramm nichts miteinander zu tun haben? Wo entstehen Silos? Wo fließt Information frei? Die Ergebnisse weichen fast immer erheblich von der formalen Struktur ab.
Der Zugang zu diesen Daten ist dabei deutlich niederschwelliger, als viele Organisationen vermuten. Bereits ein kurzer, präzise formulierter Fragebogen von wenigen Minuten reicht aus, um belastbare Netzwerkdaten zu erheben. Für Unternehmen ist der zusätzliche Aufwand gering, der Nutzen jedoch hoch. Das allein ist schon aufschlussreich. Richtig wertvoll wird ONA aber durch die zeitliche Perspektive. Denn die entscheidende Frage in jeder Transformation lautet nicht nur: Wie sieht unser Netzwerk heute aus? Sondern: Entwickelt es sich in die richtige Richtung? Arbeiten zusammengelegte Einheiten tatsächlich enger zusammen? Verbessert sich die bereichsübergreifende Vernetzung? Oder reden wir nur darüber, während in der Praxis alles beim Alten bleibt?
Change Management braucht Schlüsselpersonen
Für Transformation und Kulturwandel ist ein Aspekt der Netzwerkanalyse besonders relevant: Die Identifikation von Schlüsselpersonen. ONA macht sichtbar, wer in einer Organisation echten Einfluss auf Zusammenarbeit und Kommunikation hat. Das sind nicht zwingend die Personen mit den größten Teams oder den höchsten Hierarchiestufen.
Grundsätzlich lassen sich drei Rollen unterscheiden: "Networker" pflegen viele direkte Verbindungen und sind damit natürliche Knotenpunkte im sozialen Gefüge. "Bridge Builder" verknüpfen Bereiche, die sonst kaum miteinander in Kontakt stehen, und überwinden so organisationale Silos. "Communicator" wiederum können Informationen besonders schnell und umfassend im Netzwerk verbreiten.
Diese Schlüsselpersonen zu identifizieren, ist ein zentraler Hebel im Change Management. Über sie lässt sich die Reichweite von Kommunikation erhöhen, Akzeptanz und Vertrauen aufbauen sowie Verhaltensänderung in der Breite verankern. Wer die Schlüsselpersonen nicht kennt, verschenkt bei der Transformation den wirksamsten Kanal, den eine Organisation hat.
Netzwerkanalyse und Befragung zusammen denken
Die entscheidende Erkenntnis ist nicht, dass Befragungen oder Netzwerkanalysen für sich genommen nützlich sind. Das sind sie. Der entscheidende Mehrwert entsteht jedoch erst im Zusammenspiel: Eine valide Analyse des Status quo kombiniert mit einem tiefen Verständnis der informellen Netzwerke ergibt ein für gelungene Transformation entscheidendes Steuerungsinstrument. Ein Instrument, das es ermöglicht, im Zuge der Transformation regelmäßig zu überprüfen, ob sich die Organisation tatsächlich dem Zielbild nähert oder ob die Strategie angepasst werden muss.
Transformation ist kein reines Projektmanagement- oder Strategiethema. Sie muss immer auch das Zwischenmenschliche betrachten und dem sozialen System einen hohen Stellenwert attestieren. Das ist eine Frage der Haltung. Nur wer beides tut – die Organisation messen und das informelle Netzwerk verstehen – hat eine Chance auf gelungene und nachhaltig wirksame Transformation. People Analytics liefert dafür den methodischen Rahmen. Nicht als technologisches Versprechen, aber als Grundlage für bessere Entscheidungen in komplexen Veränderungsprozessen.
