Transformation kann ohne gute Führung nicht gelingen. Obwohl über diese Aussage vielerorts Einigkeit besteht, wird die entscheidende Frage selten in den Blick genommen: Was bedeutet "gute Führung" in unserem Unternehmen eigentlich?
Klar ist: Die Personen auf der Führungsebene sollen Orientierung geben, eine Kultur prägen und Veränderung vorantreiben. In jeder Transformationsstrategie steht Führung an prominenter Stelle. Erstaunlich ist, wie selten der Erfolg oder Misserfolg von Führung anhand belastbarer Kennzahlen gemessen wird. Natürlich existieren für nahezu jeden Bereich KPIs: Umsatz, Kosten, Produktivität, Kundenzufriedenheit. Doch ausgerechnet das "Wie" der Führung bleibt weitgehend ausgenommen. Der zentrale Erfolgsfaktor ist zugleich die größte Blackbox.
Warum Unternehmen Führung nicht messen
Das hat selten technische Gründe. Die Instrumente existieren. Was fehlt, ist häufig der Wille, sie einzusetzen. Dahinter stehen Muster, die in vielen Organisationen tief verankert sind: Führungsqualität wurde traditionell nicht hinterfragt. Wer eine Führungsposition erreicht hat, führt per Definition gut genug. Feedback fließt von oben nach unten, selten umgekehrt. Und eine systematische Messung von Führungsverhalten wird schnell als Misstrauensvotum interpretiert, nicht als Entwicklungsinstrument.
Dazu kommt ein politisches Element: Führungsmessung erzeugt Transparenz. Und Transparenz kann unbequem werden, wenn sie zeigt, dass etablierte Führungskräfte zwar ihre Zahlen liefern, aber auf dem Weg dorthin Vertrauen und Zusammenarbeit beschädigen. Viele Organisationen scheuen genau diese Sichtbarkeit. Die Folge: Führung bleibt ein Bereich, in dem Bauchgefühl und Seniorität mehr zählen als Evidenz.
Das Dilemma in der Transformation
In stabilen Zeiten lässt sich das meist aushalten, in volatilen Zeiten nicht. Denn hier stehen Führungskräfte vor einem Dilemma, das sich nicht durch guten Willen auflösen lässt: Sie müssen gleichzeitig das laufende Geschäft stabil halten und Veränderung vorantreiben; Effizienz sichern und Neues ermöglichen; Kontrolle ausüben und Kontrolle abgeben.
Die Forschung beschreibt das als organisationale Ambidextrie. Und sie zeigt, dass die meisten Führungskräfte eine Seite dieses Spannungsfelds bevorzugen. Die einen optimieren das Bestehende, schaffen Stabilität und Verlässlichkeit. Die anderen treiben Innovation, stellen infrage, brechen Routinen auf. Beides ist wertvoll. Aber in der Transformation braucht es beides gleichzeitig - und zwar bewusst gesteuert. Ohne Messung bleibt unsichtbar, wo eine Organisation in diesem Spannungsfeld steht. Ob Führungskräfte tatsächlich beides leisten oder ob sie systematisch in eine Richtung driften.
Genau hier entsteht, was man als "Leadership Drift" bezeichnen kann: Das tatsächliche Führungsverhalten entkoppelt sich von den strategischen Zielen. Nicht aus böser Absicht, sondern weil niemand hinschaut. Weil es keinen Mechanismus gibt, der sichtbar macht, ob Führung und Strategie noch in die gleiche Richtung arbeiten.
Führungsqualität messbar machen
Führungsqualität lässt sich jedoch leider nicht generisch definieren. Was gute Führung ausmacht, hängt von Strategie, Geschäftsmodell und Unternehmenskultur ab. Ein Technologieunternehmen in einer disruptiven Wachstumsphase braucht anderes Führungsverhalten als ein Industrieunternehmen, das seine Prozesse konsolidiert.
Grundsätzlich besteht Führungsqualität aus zwei Dimensionen. Die erste ist die "Management Effectiveness", das "What": Was erreicht eine Führungskraft? Werden Ziele erfüllt, stimmen die Ergebnisse? Gemessen wird dies über klassische Leistungskennzahlen, die in den meisten Organisationen bereits existieren.
Die zweite Dimension ist das "How": Wie werden diese Ergebnisse erzielt? Wie wirkt Führung auf Teams und Zusammenarbeit? Hier geht es um Verhaltensaspekte wie Feedbackkultur, Einbindung in Entscheidungen oder "Psychological Safety", also die Frage, ob Mitarbeitende in einem Team offen sprechen können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Psychological Safety ist dabei kein weiches Wohlfühlthema, sondern hängt direkt mit Leistungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Innovationskraft zusammen. Gerade in Transformationen, wo Fehler unvermeidlich sind und schnelles Lernen überlebenswichtig, ist dies eine harte Währung. Wo Menschen sich unwohl fühlen, vermögen sie selten ihr komplettes Potenzial auszuschöpfen.
Im Unterschied zum "What" ist das "How" stark kontextabhängig. Und genau deshalb reicht es nicht, ein Standardmodell über die Organisation zu legen. Jedes Unternehmen muss für sich definieren, welches Führungsverhalten in seiner konkreten Situation nötig ist.
Wie People Analytics Führung zum Steuerungsinstrument macht
Erst wenn diese Definition steht, lassen sich relevante KPIs ableiten und in ein systematisches Führungscockpit überführen. Ein solcher Ansatz kombiniert Kennzahlen aus beiden Dimensionen und verdichtet sie zu einem differenzierten Bild. Denkbar sind auch gewichtete Modelle, die unterschiedliche Kennzahlen zu einem Leadership Score zusammenführen, wobei sich die Gewichtung direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten sollte. Entscheidend ist dabei zweierlei: Die zugrunde liegenden KPIs müssen auf belastbaren Daten basieren und zugleich für Führungskräfte im Alltag tatsächlich beeinflussbar sein. Nur dann entsteht Steuerungswirkung.
Bleibt noch die Frage, die viele Organisationen am liebsten umschiffen: Welche Konsequenzen folgen aus den Ergebnissen? Fließt das "How" in Karriereentscheidungen ein, nicht nur das "What"? Wird eine Führungskraft, die ihre Ziele erreicht, aber ihr Team verschleißt, anders bewertet als eine, die beides verbindet? Jedes Unternehmen muss diese Frage für sich beantworten. Aber sie nicht zu stellen, ist keine neutrale Haltung.
Führung ist einer der zentralen Hebel für Transformation. Doch erst durch eine klare, organisationsspezifische Definition, valide Messung und den Mut zur Konsequenz wird Führung vom Lippenbekenntnis zum Steuerungsinstrument. People Analytics liefert dafür die methodische Grundlage – und gute Führungskräfte kommen zu der Entscheidung, sie einzusetzen.
