Wo deutsche Unternehmen ihr Potenzial verschenken

Viele Unternehmen sprechen angesichts großer Herausforderungen über Künstliche Intelligenz (KI), Kosten, Führung oder Kultur. Das ist nachvollziehbar. Aber es verstellt den Blick auf den Faktor, der all diese Themen zusammenhält: die Organisation. Menschen leisten nicht im luftleeren Raum. Technologien erzeugen keinen Wert von selbst. Und auch die beste Strategie bleibt folgenlos, wenn die Organisation nicht in der Lage ist, sie umzusetzen.

Vier zentrale Treiber für Leistungsfähigkeit

Genau hier setzt der neue "Organizational Performance Report 2026" von Ingentis und der Hochschule Pforzheim an. Er behandelt Organisation nicht als Hintergrundrauschen, sondern als eigenständigen Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor. Der Report basiert auf einer Online-Befragung von 1.226 Beschäftigten in Unternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitenden in Deutschland und den USA, darunter 211 Führungskräfte.

Die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird angelehnt an die aktuelle Forschung in den Dimensionen von personaler Leistung, produktiver Leistung und finanzieller Leistung gemessen. Eine Organisation ist dann leistungsfähig, wenn Menschen gut arbeiten können, Wert geschaffen wird und sich dies auch im wirtschaftlichen Ergebnis niederschlägt. Beeinflusst wird diese Leistungsfähigkeit durch vier zentrale Treiber: Effizienz, Effektivität, Anpassungsfähigkeit und Innovation. Besonders stark wirken laut Report Effektivität, Anpassungsfähigkeit und Innovation.

Deutschland schöpft Leistungspotenzial nicht aus

Der Report kommt zu einem klaren Ergebnis: US-Unternehmen schöpfen ihre organisationale Leistungsfähigkeit besser aus als deutsche Unternehmen. Laut des erhobenen Performance Scores liegt das ausgeschöpfte Leistungspotenzial in den USA bei rund 70 Prozent, in Deutschland nur bei etwa 60 Prozent. Auf der im Report verwendeten Skala von -100 bis +100 erreicht die Organizational Performance in den USA den Wert 40, in Deutschland den Wert 21. Das ist keine Randnotiz, sondern markiert eine strukturelle Lücke.

Diese Lücke zeigt sich in vielen Einzelbefunden. US-Befragte beschreiben ihre Unternehmen häufiger als innovativ, flexibel, technologisch führend und experimentierfreudig. Die Einschätzungen differieren hier um teils zehn Prozentpunkte und mehr. Doch damit nicht genug.

Gute Organisation verbessert Stimmung und Performance

Der Report zeigt außerdem: Gute Organisation wirkt nicht nur auf Produktivität und Geschäftserfolg, sondern auch auf die Stimmung im Unternehmen. Wo die organisationale Leistungsfähigkeit hoch ist, sind Beschäftigte zufriedener und blicken optimistischer in die Zukunft. In den USA liegen Zufriedenheit und Optimismus bei 69 von 100 Punkten, in Deutschland nur bei 60 Punkten.

Für HR ist das besonders relevant. Denn der Befund legt nahe: Wer Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft stärken will, sollte nicht nur auf Kultur, Führung oder Benefits schauen, sondern auch auf Rollen, Strukturen, Zielklarheit und Verantwortlichkeiten.

Reorganisation wird in Deutschland als zäh und aufreibend empfunden 

Eine weitere zentrale Erkenntnis betrifft Reorganisationen. Drei von vier Befragten in beiden Ländern berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. Gleichzeitig hält jede zweite Person weiteren Umbau für nötig, damit das Unternehmen seine Ziele in den kommenden fünf Jahren erreichen kann. Reorganisation ist damit längst Normalbetrieb.

Das Problem ist jedoch die Qualität: In Deutschland bewertet nicht einmal jede fünfte Person Reorganisationen als erfolgreich. Jede zweite empfindet sie als zäh und aufreibend. In den USA fällt die Bewertung deutlich positiver aus. Der Report macht damit deutlich: Wenn Umbau zum Dauerzustand wird, dann wird Reorganisationsfähigkeit selbst zu einer strategischen Kompetenz. Und genau hier muss Deutschland besser werden.

Workforce-Daten für die quantitative Personalplanung

Besonders spannend für HR, Analytics und Strategic Workforce Planning ist der Blick auf die Datennutzung. Die Studie zeigt: Workforce-Daten werden zwar erhoben, ihr Wert wird aber gerade in Deutschland noch oft zu eng verstanden. Für die quantitative Personalplanung erkennt ihn nur etwa jede zweite Person. Noch weniger Befragte sehen die strategische Bedeutung solcher Daten für Nachfolgeplanung, qualitative Skill-Planung oder Simulationen organisatorischer Veränderungen.

Gleichzeitig sagen vier von zehn Befragten, dass Mitarbeiterpotenziale nicht ausreichend gehoben werden. In Deutschland kommt hinzu, dass nur etwa jede dritte Person Klarheit darüber hat, wer wofür verantwortlich ist. Für HR ist das ein Warnsignal. Denn ohne Rollen- und Verantwortlichkeitsklarheit fehlt Skill-Management, Nachfolgeplanung und effektiver Zusammenarbeit die Grundlage.

USA: gezielte Datennutzung zur Performance-Steigerung

Auch beim datenbasierten Management zeigt sich eine Lücke. Rund jede dritte Person empfindet den Umgang mit Daten als zu aufwendig. In den USA sagen 46,9 Prozent, dass Entscheidungen in ihrem Unternehmen immer auf Basis fundierter Daten getroffen werden. In Deutschland sind es nur 37,7 Prozent. Ähnlich sieht es bei der Visualisierung aus: In den USA sagt rund jede zweite Person, dass ihnen visuelle Darstellungen wie Organigramme oder Dashboards helfen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten besser zu erkennen. In Deutschland sind es nur 27,1 Prozent.

Das ist mehr als ein Tool-Thema. Es verweist auf ein anderes Führungsverständnis. In den USA scheinen Dashboards, Organigramme und Analytics häufiger als Instrumente zur aktiven Steuerung und Transformation genutzt zu werden. In Deutschland dienen sie öfter dazu, Transparenz herzustellen und Bestehendes verständlich zu machen. Beides ist sinnvoll – aber nur eines erschließt den vollen Performance-Hebel.

Fünf Tipps an HR für eine bessere Perfomance

Der Organizational Performance Report 2026 hält fünf Handlungsempfehlungen für HR bereit:

1. Organisation strategisch gestalten – nicht nur als Rahmen, sondern als Hebel für Leistung
2. Workforce und Struktur zusammendenken – etwa in Skill-Planung, Nachfolge und Kapazitätsmanagement
3. Daten in Führung übersetzen – sichtbar, verständlich und handlungsrelevant
4. Reorganisation professionalisieren – datenbasiert, kontinuierlich und wirksam
5. Klarheit erhöhen – bei Zielen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

Der ausführliche Beitrag zur Studie unter dem Titel "Vorsprung durch Organisation" ist erschienen in Personalmagazin 6/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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