Komplementäre Führung – Modell für Orientierung und Praxis

Es ist schon merkwürdig: Für Organisationen und ihre Mitglieder ist Führung zweifellos der wichtigste interne Erfolgsfaktor. Führung wird auch ständig überall thematisiert, nicht nur in den Fach- und Tagesmedien, sondern auch in beruflichen und privaten Alltagsgesprächen. Dennoch gehen die Meinungen darüber, was Führung überhaupt ist und was gute Führung ausmacht, immer noch sehr auseinander.

Das ewige Versprechen der neuen Führung 

Eigentlich werden unter "Führung" in fast allen Unternehmen, Behörden oder Verbänden die gleichen Vorgänge verstanden, und seit über hundert Jahren gibt es unzählige Veröffentlichungen dazu. Es entsteht aber kein echtes Berufsbild daraus, keine präzise Fachsprache und auch keine gefestigte Idee funktionaler Führungssysteme. Stattdessen werden gefällige Slogans und Scheinwissen propagiert und alle paar Jahre neue Management-Moden durchs Dorf getrieben. Fast immer – und übrigens schon seit vielen Jahrzehnten – wird dabei behauptet, gute Führung gehe heute ganz anders als früher, nur um dann inhaltlich doch wieder eine Melange aus Plattitüden und klassischen Führungsideen zu servieren.

Führungsdefinitionen: Was meinen wir, wenn wir von Führung sprechen?

Führungsdefinitionen gibt es wie Sand am Meer, denn natürlich lassen sich dem Gegenstand unterschiedliche Perspektiven abgewinnen. Gerade deshalb ist es wichtig, zu präzisieren, was überhaupt gemeint ist (hier nach Kaehler/Grundei 2018, 2025):

• Führung im Sinne von Unternehmensführung ist ein bewusster Steuerungseinfluss auf den Geschäftsbetrieb einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erreichung organisationaler Ziele.
• Führung im Sinne von Personalführung ist ein bewusster Steuerungseinfluss auf Menschen in einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erzeugung von Arbeitsleistung und Verwirklichung organisationaler Ziele.

Diese Definitionen sind im Wesentlichen kompatibel mit dem Mainstream, bilden aber die Besonderheiten des Führens in Organisationen präziser ab. Anders als in großen Teilen der Literatur wird Führung hier nämlich nicht als emergentes Anführertum in unstrukturierten Kontexten verstanden, sondern mit Verantwortung für eine konkrete Organisationseinheit assoziiert. 

Das Modell der Komplementären Führung

Das Komplementäre Führungsmodell besteht aus drei Modellelementen mit jeweils zahlreichen Unterelementen. Damit greift es eine Reihe etablierter Ansätze auf – insbesondere Aufgabenmodelle, Dualitätsansatz "Ergebnis- vs. Mitarbeiterorientierung", Systemgestaltung, Servant Leadership, Shared Leadership, Management by Exception, Rollentheorie und Organisationsroutinen. Es integriert sie zusammen mit aus der Praxis abgeleiteten Erkenntnissen zu einem ganzheitlichen Theoriemodell. Alle drei Elemente weisen komplementäre, das heißt sich gegenseitig zu einer Gesamtheit ergänzende Aspekte, auf – daher der Name. 

Es geht dabei um generalisierbare Aussagen zu zeitlosen und kulturunabhängigen Aspekten wirksamer Führung, die sowohl deskriptiv als auch normativ zu verstehen sind. Ausgespart werden hingegen Personenmerkmale und situative Umsetzung. Diese sind natürlich relevant – nur wer sich, sein Gegenüber und den Kontext in Beziehung setzt, kann wirksam handeln. Sie sind aber nicht generalisierbar, denn einerseits muss man kein bestimmter Menschentyp sein, um wirksam zu führen und anderseits muss man dafür situationsangemessen, sprich flexibel, agieren. 

Das Komplementäre Führungsmodell wurde über 15 Jahre in theoretischer Arbeit und praktischen Anwendungsprojekten immer weiterentwickelt. Der Anspruch dabei war, die tatsächliche Führungstätigkeit in Organisationen vollumfänglich und realistisch abzubilden – als Orientierung für Führungskräfte und Grundlage für betriebliche Führungsgrundsätze und Führungskräfteentwicklung. Der hier dargestellte Stand entspricht dem der Bücher "Führen als Beruf" (3. Aufl. 2025) und "Komplementäre Führung" (4. Aufl. 2027). 

Führungsaufgaben: Was soll Führung leisten?

Führung wird gern über Aufgaben beschrieben. Die meisten praxisorientierten Ansätze gehen von jeher diesen Weg, und es ist auch der sinnvollste. Das Komplementäre Führungsmodell stellt in verschiedener Hinsicht eine Fortentwicklung dar:

• Erstens bietet es einen wirklich vollständigen Aufgabenkatalog. 
• Zweitens sieht es jede Aufgabe im Spannungsverhältnis zwischen Ordnung (Ergebnisorientierung) und Unterstützung (Mitarbeiterorientierung), die es situationsadäquat auszutarieren gilt. Viele klassische Modelle interpretieren diese beiden Pole als Aufgaben oder gar als Verhalten. In der Komplementären Führung konkretisieren sie dagegen das Führen als aufgabenbezogene Dienstleistung. 
• Drittens unterscheidet das Modell strukturelle und personelle Führungsaufgaben und benennt die Logik dieser beiden Aufgabenarten: Personelle Führungsaufgaben beziehen sich auf die Leistungsbedingungen jedes einzelnen Mitarbeitenden – wie etwa Arbeitsinhalte, Motivation, Qualifikation, Konfliktlösung und Gesundheit. Die strukturellen Führungsaufgaben zielen hingegen auf jene Regelungen, die diese operative Personalführung vorstrukturieren – nicht nur Organisationsstrukturen, sondern auch Geschäftsstrategien und Arbeitsinstrumente. Und solche Strukturen gibt es nicht nur auf Ebene der Gesamtorganisation, sondern für jede einzelne Gruppe oder Abteilung. 

Die Aufgabenliste, die sich daraus ergibt, ist umfangreich, aber natürlich zumutbar, denn sie konkretisiert ja nur, wofür Führung zuständig ist und warum.

Führungsrollen: Welches Führungsmandat gegenüber wem?

Das zweite Modellelement der Komplementären Führung beschreibt unterschiedliche Rollen, die Führende in Organisationen einnehmen. So ist eine Abteilungsleiterin Führungskraft im Verhältnis zur den direkt unterstellten Teamleitern, und dies geht mit spezifischen Pflichten einher. Für die Mitarbeitenden ist sie hingegen obere Führungskraft und damit in einer anderen Rolle. Gegenüber der Bereichsleitung schließlich ist sie selbst in der Mitarbeiterrolle. Jede dieser Rollen beinhaltet unterschiedliche Verantwortung. Über dieses Rollenkonstrukt klärt das Komplementäre Führungsmodell die Handlungsbedarfe auf den gleichzeitig zu führenden Organisationsebenen (und schließt damit eine erfolgskritische Erkenntnislücke in Theorie und Praxis).

Der Kern des Rollenelements ist das Zusammenspiel der Akteursrollen. Führungskräfte sollten auf Selbstführung setzen, dergestalt, dass alle Mitarbeitenden alle auf sie selbst und ihre Stelle bezogenen Führungsaufgaben selbst wahrnehmen. Wie jeder weiß und dennoch kaum thematisiert wird, tun das aber nicht alle immer und vollumfänglich. Die Führungskräfterolle besteht deshalb darin, eventuelle Selbstführungsdefizite der Mitarbeitenden mitzubekommen und im Bedarfsfall einzugreifen. Und weil auch das nicht immer geschieht, tun obere Führungskraft und Personalbetreuer das Gleiche in Bezug auf eventuelle Führungsdefizite der Führungskräfte. Auf diese Weise wird Selbstführung tatsächlich praktikabel und das Führungssystem insgesamt wird robust.

Führungsroutinen: Was ist konkret zu tun?

Das Problem mit reinen Aufgabenmodellen der Führung ist, dass diese Aufgaben üblicherweise als Verhalten verstanden werden. In Wirklichkeit sind es aber nur Ergebnisse im Sinne von strukturellen und personellen Zwischenzielen. Es fehlt also an der Beschreibung des tatsächlichen Tuns, also der konkreten, mit Zeit hinterlegbaren Aktivitäten, in denen die Aufgaben umgesetzt werden. Erst diese konstituieren die Tätigkeit, indem sie aufzeigen, was den Kalender füllt. 

Damit sind zum einen Regelroutinen wie Teamsitzungen, Einzel-Arbeitsbesprechungen, Sicherheitsbegehungen, jährliche Strategie-Workshops und interne Audits angesprochen. Zum anderen geht es um Bedarfsroutinen wie beispielsweise Einstellungsprojekte, Problemgespräche oder Konzeptions-Workshops, die nur im Bedarfsfall zu erledigen sind, aber dennoch sitzen müssen. Und, wie könnte es anders sein: Jede Rolle geht mit eigenen Routinen einher. Das ist der Grund dafür, dass die Abteilungsleiterin, von der oben die Rede war, typischerweise nicht nur in einer, sondern in mehreren Teamsitzungen pro Woche sitzt, eben in unterschiedlichen Rollen.

Umsetzung in Führungshandeln, Führungsgrundsätze und Führungskräfteentwicklung

Wer das alles in der Theorie versteht, hat in der Regel wenig Schwierigkeiten damit, es auch in die Praxis umzusetzen:

• Der einzelnen Führungskraft mag es für den Anfang reichen, zu wissen, was kommende Woche im Kalender stehen sollte, nämlich Regel- und Bedarfsroutinen. Der Rest ist Hintergrundinformation – informativ und von Profis durchaus zu kennen, aber teilweise auch intuitiv zugänglich. 
• Für betriebliche Führungsgrundsätze (= Führungsleitlinien, Führungsprinzipien, Führungsmodelle) lässt sich 1:1 auf die drei Modellelemente und ihre Bausteine zurückgreifen. Sie beschreiben eben das, was sich sinnvoll regeln lässt und geregelt werden sollte. 
• Für die Führungskräfteentwicklung zeigt das Modell Kriterien auf, die als Ansatzpunkte dienen und sich dann zweckmäßigerweise durch alle Maßnahmen ziehen sollten – von der Auswahl, über die Aus- und Weiterbildung, Begleitung und Leistungsbeurteilung. 

Das bedeutet nicht, dass diese Umsetzung immer einfach wäre – sonst wären es keine Tätigkeitsfelder und man bräuchte dafür auch keine (Führungs-) Fachleute. Ein klares Verständnis ist aber in jedem Fall die Voraussetzung für eine wirksame Führungspraxis. Und das Komplementäre Führungsmodell kann dabei helfen. 

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