Wie Führungskräfte Unsicherheit bewältigen

Das Weihnachtsgeschenk, das die Wirtschaftswoche (48/2025) den Führungskräften unter seinen Leserinnen und Lesern machte, war eine Titelgeschichte namens "Und raus bist Du". Darin wurden sie darauf vorbereitet, dass sie demnächst arbeitslos sein könnten. Die Begründung: "Unternehmen trennen sich gerade von Tausenden Mitarbeitern, sogar Leistungsträger bangen um ihren Job." In früheren Zeiten wurde am Ende solcher "Die-Krise-und-Du"-Artikel oberlehrerhaft geraten, wegen eines neuen Jobs auch einmal umzuziehen. Jetzt gipfelten die Tipps darin, ans Auswandern zu denken. 

Jedes dritte Unternehmen plant Stellenabbau

Auch in anderen Medien waren zum Jahreswechsel beunruhigende Artikel zu lesen. "Es ist ernst: Der Wirtschaft geht es miserabel" (Die Zeit), "Deutschland: Arbeitslosenzahl sprengt Rekord" (Die Welt), "Europas Autobauer stehen vor dem Kollaps" (Neue Zürcher Zeitung). Der Chef des Bundesverbands der Industrie (BDI) betonte gegenüber der Presse, dass sich die Wirtschaft im freien Fall befinde, denn insbesondere die Industrieproduktion in Deutschland schrumpfe bereits das vierte Jahr in Folge. Und auch vom Arbeitsmarkt kamen schlechte Nachrichten. So geht die Nachfrage nach Führungskräften laut Bundesagentur für Arbeit seit 2023 zurück. Personalberater erklären dieses Phänomen damit, dass viele frei werdende Stellen im Management und sogar auf Vorstandsebene nicht mehr nachbesetzt werden. Noch besorgniserregender: Jedes dritte deutsche Unternehmen plant für 2026 Stellenstreichungen. In der Industrie sieht es noch düsterer aus. Hier wollen 41 Prozent der Betriebe Jobs abbauen, wie eine aktuelle Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) ergab.

Führungskräfte fürchten Jobverlust

Die Frage lautet: Nutzen Berufstätige jetzt gezielt das Business-Coaching, um ihre wachsende Unsicherheit und ihr Gefühl der Ohnmacht in den Griff zu kriegen? "Die Menschen, die ins Coaching kommen, haben Angst. Das merke ich ganz stark", sagt Barbara Messer, Change-Expertin und Coach. Während sich früher eine Führungskraft coachen ließ, um sich auf eine neue Position vorzubereiten oder um das Selbstbild mit diversen Fremdbildern abzugleichen,  suche man heute nach Überlebensstrategien im Berufsleben. Manchmal spiele im Coaching auch das Gefühl der Erschöpfung eine Rolle. "Schneller arbeiten zu müssen als früher, das fällt einigen doch sehr schwer."

Sabine Prohaska, Business-Coach und Chefin von Seminar Consult Prohaska in Wien, zählt zu den maßgeblichen Coach-Ausbildern in Österreich. Sie berichtet davon, dass viele Coachees derzeit mit Konfliktthemen ins Coaching kämen. "Die anhaltende Unsicherheit wirkt sich spürbar negativ auf die Zusammenarbeit in den Unternehmen aus. Die Nerven liegen vielerorts blank, Missverständnisse entstehen schneller." Gleichzeitig beobachtet Prohaska, dass Führungskräfte den Umgang mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, noch nicht gewohnt seien. Hier entstehe ein neuer, zusätzlicher Coaching-Bedarf. 

Business-Coaching auf dem Weg ins Therapeutische

Carsten C. Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH University in Berlin und Direktor des Instituts für New Work und Coaching, macht darauf aufmerksam, dass es in den bisherigen Umfragen noch keine Hinweise geben könne, wie sich die Anliegen der Coachees in der aktuellen Krise verändert haben. Der Autor des Buchs "Erfolgreiches Business-Coaching" (Beltz, 2019) hält es aber für denkbar, dass sich das Coaching aufgrund der Nöte der Führungskräfte in den vergangenen Monaten leicht in Richtung Therapie verschoben haben dürfte.

Einen Hinweis darauf, dass viele Coachees mehr psychische Probleme haben als früher, liefert laut Schermuly eine Umfrage der Techniker Krankenkasse, die Ende November 2025 veröffentlicht wurde. Demnach fühlen sich zwei Drittel (66 Prozent) der Menschen in Deutschland häufig oder manchmal schwer gestresst. "Ich finde diese Zahl überraschend hoch. Stress wird deshalb wohl mehr als in den letzten Jahren im Coaching als Thema ankommen", bewertete Schermuly das Umfrageergebnis. Besonders businessrelevant dürfte der Stressfaktor Nummer eins der Deutschen sein: Am häufigsten gaben die von der Krankenkasse befragten Menschen "hohe Ansprüche an sich selbst" als Ursache für Stress an (61 Prozent).

Wenn Antreiber ausgebremst werden müssen

Mit hohen Ansprüchen an sich selbst ist man im Coaching sehr gut aufgehoben. Diese Problematik ist unter dem Stichwort "Antreiber" unter Coaches wohlbekannt. Es handelt sich um verinnerlichte elterliche Botschaften, die ein Kind unbewusst annimmt, um Anerkennung zu bekommen. Daraus entwickeln sich später übersteigerte Muster, die im Erwachsenenalter Stress und Burnout verursachen können. Die typischen fünf Antreiber sind "Sei perfekt!", "Sei beliebt!", "Sei stark!", "Streng dich an!" und "Sei schnell!". Im Coaching lernen Klienten durch Selbstreflexion, diesen inneren Antreibern sogenannte "Erlauber" entgegenzusetzen – Botschaften wie: "Ich darf Fehler machen und aus ihnen lernen", "Ich bin okay und darf es auch mir selbst recht machen", "Meine Aufgaben dürfen mir leicht fallen und mir Freude machen", "Ich darf mir Hilfe holen und sie annehmen" und "Ich darf mir Zeit nehmen und auch Pausen machen". 

"Die aktuelle Situation in den Unternehmen zwingt viele Berufstätige dazu, sich bis an die Grenze ihrer Möglichkeiten zu optimieren", hat Axel Koch beobachtet. Der Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning fordert, jeder Coach solle auf eine professionelle Arbeit mit "inneren Antreibern" vorbereitet sein. Zuerst müsse ein Coachee seine Haltung gegenüber den eigenen Antreibern ändern. Aus "Ich helfe anderen gerne, weil ich niemanden enttäuschen will", solle zum Beispiel die Einsicht "Dadurch enttäusche ich mich aber selbst" werden. Wenn man sich nicht mehr ausnutzen lassen wolle, müsse man sich konkret Sätze überlegen, wie man bestimmte Forderungen von Chefs und Kollegen elegant ablehne. 

Um ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr von seinen Antreibern überwältigt zu werden, empfiehlt Koch die Technik des Rückfallmanagements aus der kognitiven Verhaltenstherapie. Das sei eine "messerscharfe Methodik", die sehr gut im Coaching zu vermitteln sei. So werde den Betroffenen geholfen, rechtzeitig Alarmsignale zu erkennen, die einen Rückfall in ein altes Muster ankündigen. Anschließend könne dann die im Coaching vorbereitete Vermeidungsstrategie angewandt werden. 

In der Krise brauchen Führungskräfte Zuversicht

In einer Wirtschaftskrise geht es einigen Branchen schlecht, während andere Branchen von Umsatz- und Gewinneinbrüchen kaum berührt werden. Katharina Roos, systemischer Coach und Geschäftsführerin der Netzwerk Partner GmbH in München, arbeitete im Jahr 2024 an einer Studie mit, die herausfand, dass selbst in Unternehmen, die gar nicht von einer Krise betroffen waren, eine lähmende und sehr schlechte Stimmung herrschte und die Wettbewerbsfähigkeit zu leiden begann. Der Führungsebene bleibe in diesem Fall gar nichts anderes übrig, als die Aufmerksamkeit der Belegschaft zu steuern. Es sollten strategische Ziele klar definiert werden und Diskussionen von oben angestoßen werden, die sich mit der Strategieumsetzung befassen. Die Aufmerksamkeit müsse auf das fokussiert werden, was im Einflussbereich des Unternehmens liege. Die wichtigsten Fragen sollten lauten: "Was können wir beeinflussen und was können wir nicht beeinflussen?" Zusammen mit Vera Starker, Gründerin der Berliner Denkfabrik "Next Work Innovation", hat Roos das Buch "Zuversicht – die neue Führungskraft" (Vahlen, 2025) veröffentlicht. Die Botschaft: Man braucht Zuversicht, um in einer Krise alltagstaugliche Handlungsoptionen zu entwickeln und die Selbstwirksamkeit zu steigern. 

In diesem Buch wird auch erläutert, dass 86 Prozent der vom Autorenteam befragten Vorstände glauben, ihr Unternehmen könne eine Krise nur bewältigen, indem die Manager auf einen autoritären Führungsstil zurückgreifen. Die Chefs nutzen eine starre Hierarchie offenbar gern, um in einer Krise die eigene Persönlichkeit zu stabilisieren. Wer alles durch Befehle von oben regeln will, macht laut Roos aber folgenden Fehler: Er sorgt dafür, dass die Untergebenen unsicher und ohnmächtig auf Anweisungen warten und die Strategien, mit denen man auf einen sich verändernden Markt reagieren will, viel zu langsam umgesetzt werden. Der Nutzen eines Coachings liege in solchen Fällen darin, dass die Chefs lernen, ihre Bedürfnisse selbstkritisch zu reflektieren.

Die Vuca-Welt erfordert eine neue Psyche

Bei der Frage, wie sehr die aktuelle Krise das Business-Coaching verändert, wird leicht übersehen, dass namhafte Coaching-Vordenker schon vor Jahren darauf aufmerksam gemacht haben, dass Führungskräfte an bestimmten innerpsychischen Fähigkeiten arbeiten sollten, wenn sie mit der Zukunft zurechtkommen wollten. Gemeint war eine Zukunft, die mit den Akronymen Vuca (volatil, ungewiss, komplex, ambiguitär) und Bani (brüchig, ängstlich, nicht-linear, unvorhersehbar) beschrieben wird. Klaus Eidenschink, Executive-Coach und Gründer des Hephaistos Coaching-Zentrum München, stellte bereits im Jahr 2018 auf einem Kongress des Deutschen Bundesverbands Coaching die Frage, ob angesichts einer immer unberechenbareren Welt die menschliche Psyche so bleiben könne wie sie sei. Seine Antwort war ein deutliches "Nein". Seine Botschaft: "Es mag viele überraschen, aber wir Menschen müssen uns ändern, um mit der von uns selbst geschaffenen, digitalen Welt zurechtzukommen." Je digitaler und komplexer die Welt wird, …

• desto mehr schaffen auch gute Lösungen gleichzeitig negative Nebenwirkungen.
• desto öfter gibt es gute Lösungen, die wichtige Alternativen komplett übergehen.
• desto weniger gibt es gute Lösungen, die auch übermorgen noch richtig sind, denn viele Wahrheiten sind zeitlich instabil.
• desto wichtiger wird es, ohne Kontrolle zu vertrauen.
• desto seltener gibt es gute Lösungen, die niemanden enttäuschen.
• desto anstrengender wird es für Menschen, am Arbeitsplatz mit einer Künstlichen Intelligenz stressfrei zusammenzuarbeiten.

Wir leben in einer immer instabileren Welt. Instabil heißt laut Eidenschink, dass das, was man kennt, schnell veraltet, und das, was kommt, sich deutlich von dem unterscheidet, was man kennt. Dadurch entstehen Unsicherheit und Ängste. Statt auf äußere Sicherheit zu setzen, kommt es in Zukunft darauf an, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu finden. Diese Sicherheit findet man aus Sicht von Psychologen nur in sich. Sie muss zu einem inneren Phänomen werden: "Ich bin mir innerlich sicher, dass ich eine Antwort auf die jeweilige Situation finde, egal was das Leben bringt." Woran kann man eine solche innere Kompetenz erkennen? Zum Beispiel an der Fähigkeit, Wünsche aufzuschieben und für einen Plan B offen zu sein, im Loslassen von Erwartungen und im Sich-Einstellen auf Unvertrautes. 

Im Coaching wird es laut Eidenschink künftig darauf ankommen, dass man gezielt lernt, sich abzeichnende Gefahren zu erkennen. Dabei könne Achtsamkeit ebenso gut helfen wie zum Beispiel die Fähigkeit, in Resonanz gehen zu können. Eidenschink bemerkt: "Die Wichtigkeit dieser Kompetenzen kennt man schon lange. Jetzt bekommen sie wesentlich mehr Gewicht."  Der Coach ergänzt: "Immer wichtiger wird auch der Umgang mit Gefühlen wie der Scham." Da jeder Fehler machen wird, wenn er oder sie mit der neuesten Version einer Software oder einer neuen KI-Anwendung arbeiten muss, sollte die betreffende Person sich schämen können, als seien Fehler das Normalste von der Welt – ohne alternativ in eine unangebrachte Selbstanklage oder eine Beschimpfung der IT-Abteilung abzurutschen. Im Coaching der Zukunft sollte es also in erster Linie nicht um das Handeln, sondern um die Selbstentwicklung gehen.

Geht es auch ohne Coach?

Klassische Managementlogiken – planen, analysieren, kontrollieren – greifen in der heutigen Zeit nur noch begrenzt. "Genau hier kann Coaching zu einem zentralen Entwicklungsraum werden", beantwortet Karsten Drath die Frage nach dem Coaching in der Zukunft. Der Experte für Resilienz, Executive-Coach und einer der geschäftsführenden Gesellschafter von Leadership Choices in Wiesbaden berichtet: "Coaching stärkt in der aktuellen Krise die innere Klarheit von Führungskräften, erweitert ihre Fähigkeit, Ambiguität auszuhalten, und ermöglicht handlungsfähiges Entscheiden, auch wenn die bekannten Landkarten nicht mehr passen." Viele Unternehmen stünden derzeit vor einem tiefen kulturellen und psychologischen Wandel. Drath fordert: "Coaching muss deshalb selbst in die nächste Entwicklungsstufe gehen: weg von der Idee des individuellen Performance-Tunings, hin zu einer Arbeit an Haltung, Resonanz und kollektiver Sinnstiftung." Es gehe darum, Unsicherheit nicht als Bedrohung, sondern als natürlichen Bestandteil moderner Führung zu begreifen. Coaching ermögliche gerade in einer Krise Perspektivwechsel, unterstütze beim Sortieren widersprüchlicher Anforderungen und fördere den Mut, neue Wege auszuprobieren. "In diesem Sinne wird Coaching nicht zu einem Luxus, sondern zu einer essenziellen Ressource." 

Drath hat dank seiner internationalen Ausrichtung eine aktuelle Studie entdeckt ("CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition"), aus der indirekt hervorgeht, dass mittlere und große US-amerikanische Unternehmen oft nichts vom Coaching ihrer Vorstände halten und sie (selbst wenn sie erfolgreich sind) nach einer bestimmten Zeit einfach wieder rausschmeißen. Durch einen neuen Kopf sollen frische Perspektiven in die Organisation geholt werden. Man versucht die Transformation "von außen" zu importieren. Drath kommentiert dieses Vorgehen – wie wohl jeder systemische Organisationsberater – mit Kopfschütteln. "Transformation entsteht selten von oben. Sie wächst dort, wo Mitarbeitende Freiräume haben, Ideen entwickeln dürfen und dabei Unterstützung durch Führung und Coaching erhalten".

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 1/2026, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App Personalmagazin - neues lernen.

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