Welche Motive Führungskräfte antreiben

Wer Karriere machen will, kommt um eine Führungsfunktion nicht herum – so lautet die weit verbreitete Annahme. Tatsächlich sind die obersten Managementebenen ohne Führungsverantwortung kaum zu erreichen. Doch die entscheidende Frage lautet: Ist das wirklich Ihr Ziel? In meiner Coaching-Praxis erlebe ich regelmäßig Führungskräfte, die mit ihrer Rolle hadern. Irgendwann haben sie sich für eine Position beworben oder wurden in die Rolle gedrängt – und merken nun, was eine Führungsfunktion tatsächlich erfordert. Unternehmen fördern diese Entwicklung durch eine Beförderungspolitik, die noch immer die kompetentesten, fleißigsten und loyalsten Fachkräfte in Führungspositionen befördert – unabhängig davon, ob diese Menschen tatsächlich führen wollen oder können.

Scheitert jemand in seiner Führungsrolle, liegt das selten an mangelnder fachlicher Kompetenz. Manchmal ist es die schiere Arbeitsmenge, in den meisten Fällen jedoch der Faktor Mensch. Dieser Aspekt wird bei der Beförderungsentscheidung am wenigsten bedacht.

Was Führung wirklich bedeutet

Führungskräfte sollen fachlich kompetent sein, Ressourcen organisieren und ihre Mitarbeitenden bei Problemen unterstützen – das ist die klassische Managementrolle. Aus dieser Perspektive werden Menschen als plan- und steuerbare Ressourcen betrachtet.

Doch Mitarbeitende zu führen, bedeutet weit mehr als sie zu managen. Diese Aufgabe erfordert die Fähigkeit, Menschen zu motivieren und zu inspirieren, ein leistungsfähiges Team zu formen, Konflikte zu lösen und zwischenmenschliche Spannungen aufzufangen. Wer führt, muss zudem psychologisches Verständnis zeigen, gut kommunizieren, sich einfühlen und andere überzeugen können. Mit anderen Worten: Führungskräfte brauchen ein gutes Händchen für Menschen. Das ist etwas völlig anderes als die Fach- und Managementkompetenz, die in einem Job ohne Führungsverantwortung gefragt ist.

Hinzu kommt das sogenannte Sandwich-Problem: Als Führungskraft stehen Sie zwischen dem ständig steigenden Leistungsdruck des Unternehmens und den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeitenden. Dieser strukturelle Konflikt wird zu Ihrem persönlichen Konflikt: Druck von oben und von unten.

Die drei Führungsmotive: Was zur Führungsrolle antreibt

Die Psychologie unterscheidet drei grundlegende Motivtypen für das Übernehmen einer Führungsrolle. Sie gehen auf die Selbstbestimmungstheorie von Edward L. Deci und Richard M. Ryan zurück und lassen sich auf die Frage übertragen: Warum wollen Sie eigentlich führen?

• Das affektive Führungsmotiv: Ich führe, weil es mir Freude macht, weil es mir sinnvoll erscheint, weil es meinen Werten entspricht.
• Das kalkulatorische Führungsmotiv: Ich führe, weil ich mir konkrete Vorteile davon verspreche – Gehalt, Status, Einfluss.
• Das normative Führungsmotiv: Ich führe, weil es von mir erwartet wird, weil ich niemanden enttäuschen möchte oder mir meine Karriere nicht verbauen will.

Keines dieser Motive ist per se falsch und wahrscheinlich ist es eine Mischung aus allen dreien. Entscheidend ist aber, welches dominiert und ob Sie sich darüber im Klaren sind.

Das affektive Motiv: Führen aus innerer Überzeugung

Am günstigsten ist ein affektives Führungsmotiv. Menschen mit diesem Antrieb bringen oft schon außerhalb formaler Rollen andere zusammen, koordinieren aus innerem Antrieb und empfinden es als erfüllend, andere in ihrer Entwicklung zu begleiten. Die Arbeit mit Menschen ist für sie intrinsisch wertvoll, nicht nur ein Mittel zum Zweck.

Solche Menschen sagen dann auch in schwierigen Situationen – etwa einem Konflikt im Team oder einem zermürbenden Mitarbeitergespräch – innerlich: "Ja, genau das ist mein Job."

Das kalkulatorische Motiv: Die Kosten-Nutzen-Rechnung

Beim kalkulatorischen Führungsmotiv ist die Übernahme einer Führungsrolle primär durch konkrete Vorteile motiviert – mehr Gehalt, ein höheres Prestige, mehr Sichtbarkeit im Unternehmen. Das sind legitime Überlegungen, doch materielle Unterschiede zur gut qualifizierten Fachkarriere sind oft geringer als erwartet.

Problematisch wird es, wenn Kalkulation das einzige Motiv ist. Denn irgendwann stimmt die Rechnung nicht mehr. In einer schwierigen Situation mit einem Mitarbeiter beispielsweise rechtfertigt der gefühlte Nutzen den zeitlichen und emotionalen Aufwand nicht länger. Die Kosten-Nutzen-Bilanz kippt und es stellt sich Frustration ein.

Das normative Motiv: Wenn Erwartungen die Entscheidung treffen

Besondere Aufmerksamkeit verdient das normative Führungsmotiv. Hier wird eine Führungsrolle übernommen, weil man glaubt, den Erwartungen des Umfelds entsprechen zu müssen – des Vorgesetzten, der Kollegen, der Familie. Sätze wie "Du bist der Einzige, der in Frage kommt" schmeicheln, verpflichten aber auch.

Die entscheidenden Fragen lauten: Will ich das wirklich selbst? Entspricht es meiner Persönlichkeit, Menschen zu führen – mit all ihren Eigenheiten, Befindlichkeiten und Konflikten? Oder vermeide ich es nur Nein zu sagen?

Wer vorwiegend aus normativen Gründen führt, läuft Gefahr, eine Rolle zu übernehmen, die nicht zu ihm oder ihr passt – und trägt diese Diskrepanz dauerhaft mit sich.

Selbsttest: Was ist Ihr dominantes Führungsmotiv?

Die folgenden Fragen helfen Ihnen, Ihre eigene Motivation zu erkunden. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten – aber ehrliche. Beantworten Sie jede Frage auf einer Skala von 1 (trifft kaum zu) bis 5 (trifft voll zu).

Auswertung: Addieren Sie die Punkte je Motivgruppe. Ein hoher affektiver Wert (16–20) spricht für eine gute Passung zur Führungsrolle. Hohe kalkulatorische oder normative Werte sind kein Ausschlusskriterium – aber ein Signal, die eigene Motivation kritisch zu hinterfragen.

Führen oder nicht führen?

Der Weg zurück aus einer Führungsrolle ist selten einfach. Wer sie aufgibt, erlebt das oft als Niederlage und auch zwischenmenschlich sind Konflikte kaum zu vermeiden. Deshalb lohnt es sich, vorher gründlich hinzuschauen.

1. Sprechen Sie mit Führungskräften aus Ihrem Umfeld – bevorzugt mit solchen, die keine eigenen Interessen an Ihrer Entscheidung haben. Hören Sie sich nicht nur Erfolgsstorys an, sondern fragen Sie gezielt nach Schwierigkeiten und Rückschlägen.
2. Nutzen Sie Orientierungsprogramme, sofern Ihr Unternehmen diese anbietet. Für Siemens habe ich beispielsweise das 1,5-tägige Programm Aspire2Lead entwickelt, das Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, sich der verschiedenen Führungsrollen bewusst zu werden und ergebnisoffen über ihre eigene Führungsmotivation nachzudenken – bevor sie eine lebensverändernde Entscheidung treffen. Mitarbeitende von Siemens sagen beispielsweise: "Aspire2Lead hat mir Klarheit gebracht und mir bei meiner Entscheidung zu meinem künftigen Karriereweg geholfen."
3. Investieren Sie in einige Sitzungen mit einem professionellen Business Coach, der Sie bei dieser wichtigen Karriereentscheidung begleitet und hilft, Ihre Motive klar zu sehen.
4. Wenn Sie unsicher sind: Fragen Sie in Ihrem Unternehmen nach den Möglichkeiten einer Fachkarriere. Anspruchsvolle Aufgaben und gute Verdienstmöglichkeiten lassen sich auch ohne Führungsverantwortung erreichen – und manchmal bedeutet das ein erfüllteres Arbeitsleben.

Fazit: Die Führungsentscheidung bewusst treffen

Eine Führungsaufgabe ist in mehreren Dimensionen herausfordernd. Sie kann neben Gehalt und Prestige durchaus erfüllend sein – wenn die Voraussetzungen stimmen. Treffen Sie diese Entscheidung bewusst, informiert und ehrlich zu sich selbst. Wenn Sie sich für die Führung entscheiden: Sagen Sie mit vollem Herzen Ja zu den fachlichen und organisatorischen Aufgaben, die vor Ihnen liegen. Aber vor allem sagen Sie Ja zu den Menschen, von denen Sie erwarten, dass sie Ihnen folgen. Denn ohne dieses Ja zu den Menschen wird Führung zur Last – für Sie und für Ihr Team.

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