Die zehn größten Fehler im Umgang mit Gehalt

"Über Geld spricht man nicht" funktioniert in Unternehmen nicht mehr. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie hat das Thema nochmals ins Bewusstsein gerückt – doch der Bedarf an klarer Gehaltslogik, nachvollziehbaren Kriterien und transparenten inhaltlichen wie finanziellen Entwicklungsmöglichkeiten bestand längst vorher. 

Gehaltsgestaltung: Wo Unternehmen systematisch scheitern

Nur ein offen kommuniziertes und nachhaltig gepflegtes Anforderungs-, Leistungs- und Gehaltsmanagement schafft echtes Vertrauen in der Belegschaft. Dazu gehören klare Stellenwerte – messbar anhand von Verantwortungsumfang, Komplexität und Kompetenzen –, transparente Gehaltsbänder, attraktive Karrierewege über alle Organisationseinheiten und eine nachvollziehbare Perspektive, welche Entwicklungswege Mitarbeitende unter welchen Leistungsvoraussetzungen einschlagen können.

Im Mittelpunkt stehen zehn Problemfelder rund um Gehalt und Gehaltssteuerung, die in der Praxis immer wieder für Diskussionen und Missverständnisse sorgen.

Fehler 1: Gehälter entstehen ohne klare Stellenbewertung

Wenn Gehälter davon abhängen, wer besser verhandelt oder wem die Führungskraft (m/w/d) sympathischer ist, entstehen schnell Ungerechtigkeiten und Gaps, die schwer zu schließen sind. Eine anforderungs- und leistungsgerechte Vergütungsstruktur sollte beispielsweise über transparente Stellenbewertungsverfahren oder Gradingsysteme nachweisbar spiegeln, welchen Wert eine Stelle für das Unternehmen hat, welche Verantwortung sie trägt und welche Kompetenzen erforderlich sind.

Fehler 2: Fehlgesteuerte Gehaltsentwicklung – Lautstärke schlägt Leistung 

Eine leistungsgerechte Gehaltsentwicklung in Abhängigkeit der Lage des Mitarbeitenden im jeweiligen Gehaltsband ist der Erfolgsfaktor für gerechte Gehaltssteuerung. Ansonsten verlieren Unternehmen Leistungsträger, da nicht offen mit flexiblen Gehaltsbändern gearbeitet wird. 

Dazu reicht die bloße Existenz eines Gehaltsbandes bei Weitem nicht aus. Eine echte Wirkung entfaltet ein Gehaltsband nur durch ein funktionierendes Leistungsmanagement, das es ermöglicht, das jeweilige Gehalt in Abhängigkeit von "Lage im Band" und "Leistung" mit zunehmender beziehungsweise abnehmender Dynamik zu steuern. Dazu nutzt man die sogenannte Gehaltsanpassungsmatrix (Merit Increase Matrix), die diese unterschiedliche Dynamik der Grundgehaltssteuerung sicherstellt (Funktionsweise: Gutleistung im unteren Gehaltsbereich des Bandes führt zu höherer dynamischer Gehaltsanpassung als Gutleistung im oberen Bereich des Bandes und vice versa).

Fehler 3: Unpräzise Stellenausschreibungen machen den Einstellungsprozess teuer

Viele Unternehmen schreiben Stellen unpräzise aus. Hintergrund ist die Hoffnung, dass vage und möglichst offen gehaltene Stellenbeschreibungen den Bewerberkreis vergrößern. Tatsächlich wird so aber nicht eine Stelle ausgeschrieben, sondern eine ganze Reihe unterschiedlicher Stellen. Werden diese Stellenunterschiede nicht unterlegt mit deutlich ausdifferenzierten Gehältern, wird Recruiting im Zweifel teuer. Denn es entstehen entweder Kostenfallen durch Überbezahlung oder Vakanzrisiken durch zu niedrige Gehaltsangebote.  

Fehler 4: Neueinstellungen werden besser bezahlt als bewährte Leistungsträger

Viele Unternehmen stellen externe Neuzugänge höher ein als bewährte Leistungsträger und agieren nach dem Prinzip Hoffnung. Das führt intern zu erheblichem Frust und schädigt die Retention nachhaltig. Und es sorgt daneben noch dafür, dass viele Neueinsteiger nicht langfristig bleiben, wenn sie feststellen, dass der nicht offen kommunizierte Gehaltskorridor mit Einstellung fast erreicht wurde, weitere Gehaltsperspektiven als Motiv für das Bleiben im Unternehmen fehlen. 

Fehler 5: Pauschale Gehaltserhöhungen zementieren Ungleichheit 

Aufgrund einer fehlenden und offen kommunizierten Gehaltssystematik gelingt es Unternehmen nicht, Abweichungen von der prozentual gleichen (oft am Tarif angelehnten) Gehaltserhöhung umzusetzen. Dabei ist offensichtlich: Fünf Prozent auf ein niedrigeres Grundgehalt bedeuten in absoluten Zahlen deutlich weniger als fünf Prozent auf ein höheres Gehalt. 

Genau das passiert aber in der Praxis: Nach dem Grundsatz "Wir sind es wert" (alle erhalten fünf Prozent) werden bestehende Gehaltslücken zementiert statt gezielt geschlossen – auch dort, wo Leistungsunterschiede oder andere Kriterien eine differenzierte Anpassung rechtfertigen würden. Denn wer Entgeltlücken schließen will, ohne individuelle Unterschiede in Kompetenz, Leistung und weiteren definierten Kriterien zu berücksichtigen, betreibt personalpolitische Fehlsteuerung.

Fehler 6: Vergütungstrends und Marktdaten werden ignoriert

Unternehmen müssen die Markttrends kennen und wissen, wie sich Gehälter am Markt bewegen, wenn unterschiedliche Einflussfaktoren wirken. Einflussfaktoren gibt es viele: Region, Unternehmensgröße, Branche, Alter/Demographie, Employer Branding und ähnliche. Nur wenn es Unternehmen gelingt, die Markt-Einflussfaktoren je Stelle mit einem "Preisschild" zu versehen, kann das Unternehmen sowohl in der Einstellung als auch in der Gehaltsentwicklungspolitik Flexibilität gewinnen. 

Die alleinige Orientierung am jeweiligen Tarif oder am direkt in der Region tätigen Großunternehmen verstellt den Blick für den Gesamtmarkt. Wichtig ist deshalb, immer verschiedene Quellen einzubeziehen. Jede Vergütungsinformation, beispielsweise über Plattformen, Beratungsunternehmen oder das Statistische Bundesamt, hat verschiedene Schwerpunkte sowie spezifische Stärken und Schwächen. So sind offen zugängliche Quellen aufgrund des Benutzerprofils junger Anwender oft gehaltlich deutlich niedriger positioniert als belastbare, vollständige Unternehmensdaten aus professionellen Vergütungsdatenbanken. Die Einflussfaktoren zu kennen und aktiv sowie gekonnt einzusetzen, führt zu einer modernen und flexiblen Vergütungsstrategie.

Fehler 7: Pay-Gap-Panik – Nicht jede Gehaltslücke muss geschlossen werden 

Muss jeder Gap geschlossen werden? Nein, natürlich nicht. Denn sonst wäre ein Einheitsgehalt mit höchstens fünf Prozent Spreizung das Ziel. Selbst Tarife differenzieren nach Altersstufen, Betriebszugehörigkeit oder Leistung. Gender Pay Gaps müssen nur geschlossen werden, wenn objektive Gründe oder ein System zur Gehaltssteuerung fehlen, beziehungsweise wenn das Unternehmen nicht nachweisen kann, dass die Unterschiede auf objektiven, vorab definierten Kriterien beruhen. Sieht also ein kommuniziertes Gehaltssystem oder eine Betriebsvereinbarung Regelungen vor, die zu Vergütungsunterschieden aufgrund unterschiedlicher Leistung, Kompetenz, Potenzial, Betriebszugehörigkeit, Alter oder anderen vorab definierten Kriterien führen, muss die Lücke nicht geschlossen werden, weil sie ja (teil-)objektiv begründet ist.

Deshalb: Nicht jeder Gap muss geschlossen werden. Aber: Jeder nicht begründbare Gap sollte geschlossen werden. Kann ein Unternehmen keine berechtigten Gründe für Gehaltsdifferenzen aufzeigen, ist dies ungerecht und es geht Glaubwürdigkeit verloren. Hierbei sollten Unternehmen den Blick über die Gender Pay Gaps auf alle Pay Gaps ausweiten.

Denn die Gründe für Gaps sind vielfältig. Einer der größten Gaps liegt aus unserer Erfahrung in den funktionalen Gaps beziehungsweise dem Gap zwischen Organisationseinheiten (IT verdient bei gleichen Stellenwerten mehr als HR, Sales verdient aufgrund höherem Bonusanteil bei gleichen Stellenwerten im Total-Cash mehr als Stabsfunktionen usw.) und ist nicht im Geschlecht begründet. Regionale Gaps lassen sich oft über Indexwerte schnell begründen und die Glaubwürdigkeit bestehender Leistungsgaps liegt im Leistungsmanagementsystem beziehungsweise den dahinterliegenden Qualitätssicherungsmaßnahmen im Führungskreis begründet. So sind aus Leistungsunterschieden begründete Gaps oder Gehaltsdifferenzen absolut legitim, für allein auf dem Geschlecht beruhende Gender Pay Gaps gilt dies natürlich nicht.

Fehler 8: Schlecht designte Bonussysteme – Wenn variable Vergütung mehr schadet als nützt 

Leistung soll sich lohnen. Das ist richtig. Entweder in der Gehaltsbandentwicklung (langfristig) oder im Jahresbonus. Viele variable Vergütungssysteme werden aber leider falsch gestaltet. Der erste Grund liegt in der Überbetonung der vermeintlichen Objektivität beziehungsweise Messbarkeit. Ziele werden so gewählt, dass sie messbar sind – die strategische Relevanz wird dabei vernachlässigt. 

Der zweite Grund, der damit direkt verknüpft ist, liegt in den begünstigten Zielgruppen. Denn es sind zumeist Stellen aus der Produktion (Outputgrößen), aus Vertrieb (Umsatz, DB und andere) und Managementfunktionen (Ergebnis, Cash-Flow, ROI und ähnliche), die an Bonussystemen partizipieren. Klassische Verwaltungsfunktionen und nicht unmittelbar am Wertschöpfungsprozess beteiligte Stellen haben oft das Nachsehen. Der Grund dafür besteht darin, dass dort die messbaren Outputgrößen fehlen und das Leistungsmanagement um ein Vielfaches komplexer wird. Nur Unternehmen, denen es gelingt, messbare und nicht messbare Erfolgsfaktoren je Stelle sinnvoll zu verknüpfen, können diesen Konflikt lösen.

Wenn man dann noch berücksichtigt, dass viele MbO/OKR-Systeme aufgrund fehlender Qualitätssicherung zu Fehlsteuerungen führen, lässt sich feststellen, dass ein schlechtes Bonussystem oft schlimmer ist als gar kein Bonussystem. Ein Bonussystem sollte erst dann eingeführt werden, wenn das Ergebnis- und Leistungsmanagement tatsächlich funktioniert. Keinesfalls vorher.

Fehler 9: Betriebliche Benefits ohne Fokus 

Die Leidenschaft für Nebenleistung berücksichtigt nicht den oft hohen formalen Administrationsaufwand dieser unbaren Leistungen. Nur wenn Mitarbeiterbenefits so gestaltet sind, dass sie möglichst geringe Verwaltungskosten verursachen, sind diese wirtschaftlich. Denn vielen Nebenleistungen wird nicht gleich viel Wertschätzung entgegengebracht, wie sie das Unternehmen final kosten. Es ist ein sogenannter Mitnahmeeffekt. 

Fragen Sie gerne einmal Ihre Belegschaft dazu. Sie werden sehen, dass Mitarbeitende Benefits häufig nur mit 50 bis 70 Prozent ihrer tatsächlichen Kosten wahrnehmen oder in bestimmten Fällen gar nicht wertschätzen, weil die Maßnahme an ihnen vorbeigeht (wie beispielsweise ein Kita-Zuschuss an Kinderlosen). Nebenleistungen gehören selbstverständlich zum Gehaltspaket, doch sollten sie klar auf die jeweiligen Mitarbeitenden fokussiert und mit geringen Kosten administriert sein.

Fehler 10: Fehlende Vergütungskommunikation

Tue Gutes und rede darüber - denn ein Vergütungssystem, das niemand versteht, wirkt nicht. Dabei versäumen viele Unternehmen es nicht nur, klare Gehaltsregeln zu entwickeln. Es mangelt fast in allen Betrieben an einer klaren Kommunikation. Viele Unternehmen gehen sogar davon aus, dass die Betriebsvereinbarung das Höchstmaß an Kommunikation darstellt.

Aber Marketing gehört dazu. Und der Anspruch, jedem Sonderfall gerecht zu werden, sollte HR nicht daran hindern, für 80 bis 90 Prozent der Mitarbeitenden verbindliche und motivierende Regeln zu kommunizieren. Ausnahmen gibt es immer wieder, doch müssen diese validiert und qualitätsgesichert werden. Denn ein System, das für alle Mitarbeitenden passt, wird es nie geben. Und ohne klare Kommunikation und gekonnte Vermittlung der Inhalte werden Arbeitgeber weder Verstand noch Herzen der Belegschaft erreichen. 

Im Kern geht es nicht um die Systematik im finalen Detail. Es geht um Vertrauen in ein stabiles und gerechtes Anforderungs-, Leistungs- und Vergütungsmanagement aus Sicht der Mitarbeitenden. Das reduziert Misstrauen, verstärkt die Leistungsbereitschaft und steigert die Retention.

Vergütungsmanagement braucht alle Akteure an Bord

Doch auch ein gut durchdachtes Vergütungssystem allein reicht nicht. Entscheidend ist, wie HR die relevanten Stakeholder aktiv einbindet und in ihrer jeweiligen Rolle in die Verantwortung nimmt. Das gilt: 

• für das Management, das Entscheidungsgewalt trägt, aber oft zu wenig Nähe zu den betroffenen Stellen und ihrer Realität hat.
• für die Führungskräfte, die das System mittragen müssen, statt es mit Ad-hoc-Ausnahmen für die Ausschreibung angeblich besonders schwer besetzbarer Positionen zu unterlaufen.
• für die Mitarbeitenden, die einen klaren Anspruch auf Transparenz hinsichtlich der Regeln zu Anforderung, Karriere, Leistung und Vergütung haben.
• für den Betriebsrat, der nur dann ein konstruktiver Partner sein kann, wenn er Systemalternativen kennt und aktiv in deren Gestaltung eingebunden wird.

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