Von der Polykrise zum Pluripotenzial

Die 2020er-Jahre begannen mit einer Zäsur. Die Covid-19-Pandemie ließ eine fundamentale globale Krisenerfahrung entstehen, die alle Ebenen unseres Lebens durchdrang. Im Rückblick war sie jedoch nur der Auftakt für eine Vielzahl weiterer, eng miteinander verflochtener Disruptionen, die viele unserer in den letzten Dekaden entwickelten gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Grundannahmen ins Wanken gebracht haben. Die Verschiebung globaler Vormachtstellungen, die Zerrüttung etablierter wirtschaftlicher und politischer Bündnisse, Kriege auf europäischem Boden, die Energiekrise, Hitzewellen als unmittelbar spürbare Folge des Klimawandels, globale Migrationsbewegungen, der demografische Wandel und die Instabilität sozialer Sicherungssysteme. Hinzu kam mit der Veröffentlichung von ChatGPT eine neue Dimension technologischer Entwicklung, die in weniger als vier Jahren etablierte Geschäftsmodelle infrage gestellt hat. 

Die Polykrise als wesentliches Narrativ unserer Zeit 

Für eine solche Situation prägte Edgar Morin mit Anne-Brigitte Kern bereits 1999 den Begriff der "Polykrise" (Morin & Pedretti, 2025; Morin & Kern, 1999). Damals gedacht als Warnung, ist die Polykrise heute Realität geworden und scheint sich zu einem wesentlichen Narrativ unserer Zeit auszuprägen. Ich möchte in diesem Beitrag unseren Blick darauf lenken, dass dieses Narrativ zwar analytisch wertvoll ist, gleichzeitig aber auch die Gefahr birgt, dass wir mit ihm den Krisenmodus stabilisieren. Denn wenn es zu unserer einzigen Zukunftserzählung wird, kann es genau jene Lern- und Gestaltungsfähigkeit schwächen, auf deren Notwendigkeit wir eigentlich hinweisen wollten. Wir brauchen daher ein neues Narrativ, das Risiken anerkennt und zugleich Handlungsfähigkeit aktiviert, ein Narrativ, für das ich den Begriff des Pluripotenzials in unsere Diskussion einbringen möchte. 

Ich gehe dazu im Folgenden vier Fragen nach: Was bedeutet Polykrise? Welche Risiken entstehen, wenn der Begriff zum dominanten Narrativ wird? Wie könnte das Narrativ des Pluripotenzials als komplementäre Zukunftserzählung aussehen? Und wie könnten wir dies als HR in unseren Organisationen prägen?

Was bedeutet Polykrise eigentlich?

Der Begriff der Polykrise beschreibt mehr als das zeitgleiche Auftreten verschiedener Krisen. Eine Polykrise ist eine Situation, in der verschiedene Krisen miteinander verflochten sind, sich gegenseitig überlagern, verstärken, beschleunigen und verändern. Diese Wechselwirkungen machen ihre Folgen schwerer vorhersehbar. Eine Polykrise als Ganzes ist somit gefährlicher als die Summe ihrer Teile und erfordert die Betrachtung der Vernetzungen im Gesamtzusammenhang (Tooze, 2022). Diese Situation, in der alles mit vielem zusammenhängt, entfaltet nicht zuletzt deshalb eine eigene Dynamik weil menschliche und nicht-menschliche Akteure heute nahezu in Echtzeit Informationen aufnehmen, deuten und darauf reagieren. 

Tooze zufolge liegt darin die besondere Gefahr der Polykrise. Wir sind nicht überfordert durch die einzelnen Krisen, sondern durch die Komplexität und (Eigen-)Dynamik ihres Zusammenspiels. Liest sich etwas zu abstrakt? Vielleicht – aber die Auswirkungen spüren wir täglich. In unserem Unternehmens- und HR-Alltag zeigt sich das Phänomen Polykrise beispielsweise daran, dass wir Fachkräftemangel, demografischen Wandel, KI-Transformation, Innovations- und Kostendruck nicht mehr nacheinander bearbeiten können. Personalabbau und -aufbau erfolgen parallel, Erfahrungsträger müssen gehen und Innovationsleistung gleichzeitig gesteigert werden, Automatisierung scheint die Lösung gegen den Fachkräftemangel und erzeugt gleichzeitig massive Ängste und neue Qualifizierungsbedarfe. Und wenn wir Beschäftigungsfähigkeit sichern wollen, müssen wir Menschen auf Tätigkeiten vorbereiten, die wir heute noch gar nicht kennen und die mit dem nächsten Entwicklungsschub der KI vielleicht schon automatisiert werden können.

Von Realitätsbeschreibung zu Narrativ 

Ein Blick auf die Diskussionen in der Community, die Beiträge auf Konferenzen und in den Medien verdeutlicht, dass diese Themen seit einiger Zeit ausgiebig aufgegriffen wurden und werden. Die Tagesschau fragt online "Wiederholt sich der Abstieg?" und berichtet über Deutschland als den kranken Mann Europas. Mit Bezug auf eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft aus dem Jahr 2025 ist von einer "Dauerkrise" und unserem vernachlässigten Standort die Rede. Das Handelsblatt rahmt die Berichterstattung über Stellenabbau unter "anhaltende Tristesse". Der Spiegel fragt im Morning Briefing im Juli 2026 unter der Überschrift "Der deutsche Wirtschaftsschwund": "Wird bald ganz Deutschland aussehen wie Ludwigshafen?" Und Boulevardmedien wie die Bildzeitung verdichten die verschiedenen Aspekte stark emotionalisierend zu Überschriften wie zum Beispiel "Unser Land in der Dauerkrise: Das Deutschland Dilemma". 

Dieser thematische Fokus ist faktisch richtig und insgesamt sehr nachvollziehbar. Zum einen beschreibt er die aktuelle Situation treffend und zum anderen ist er in vielen Fällen auch Garant für höhere Aufmerksamkeit und damit einhergehende Klickzahlen. Unsere Veranlagung für die stärkere Beachtung negativer Emotionen (Baumeister et al., 2001) leistet hierzu einen wesentlichen Beitrag. Das Konzept der Polykrise ist darüber hinaus wertvoll, weil es uns hilft, die Komplexität und Veränderungsdynamik, die unseren Kontext kennzeichnen, besser zu verstehen. Nehmen wir allerdings auch hier einen etwas übergeordneteren Blick ein, so zeigt sich, dass diese Berichte und somit die Polykrise selbst, Gefahr laufen, zu mehr zu werden, als eine "reine" Zustandsbeschreibung. Sie scheint sich in Teilen der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft zu einem prägenden Narrativ zu entwickeln.

Was leisten Narrative? 

Narrative sind "formative" Erzählungen, die disparate Fakten und Erfahrungen zu einer kohärenten Deutung zusammenfügen und somit ein Verständnis der Umwelt ermöglichen (Akerlof & Snower, 2016). Das heißt, sie stellen einzelne Ereignisse in einen zeitlichen, kausalen und sinnhaften Zusammenhang. Dadurch verbinden sie Vergangenheit, Gegenwart und erwartete Zukunft, reduzieren Komplexität und prägen, welche Entwicklungen als relevant, bedrohlich, chancenreich oder handlungsbedürftig erscheinen (Bruner, 1991; Weick et al., 2005). Sie stillen unser Bedürfnis nach Sense-Making, also danach, die Welt um uns herum zu verstehen (Weimann, 2023). Damit fungieren sie gleichzeitig auch als Muster oder Vorlagen, in die wir neue Erfahrungen einpassen und mitunter auch erst passend machen. Wir erhalten dadurch einen Deutungsrahmen, der aufzeigt, was hier "eigentlich" passiert und wie die einzelnen Probleme zusammenhängen. Narrative existieren dabei auf individueller und kollektiver Ebene, wie zum Beispiel auf gesellschaftlicher und organisationaler Ebene, und können sich über diese Ebenen hinweg wechselseitig beeinflussen (Vaara et al., 2016; Gadinger et al., 2014).

Als sinnstiftende Erzählungen beschreiben sie somit nicht nur Phänomene, sondern werden selbst sozial wirksam. Sie prägen, wie Menschen und Organisationen mehrdeutige Situationen verstehen und welche Zukunft sie erwarten. In Organisationen werden sie deshalb wirksam, weil diese nicht nur auf Basis objektiver Fakten handeln, sondern auf Basis geteilter Deutungen. Narrative geben Orientierung, reduzieren Ambiguität und legen nahe, welche Handlungen plausibel erscheinen. Sie beeinflussen, worauf Menschen und Organisationen ihre Aufmerksamkeit richten und welche strategischen Optionen sie für möglich halten. In dieser Eigenschaft spielen sie für die Stabilität und Veränderung der Organisationen eine zentrale Rolle (Vaara et al., 2016) und haben damit eine hohe Relevanz für unsere Wettbewerbsfähigkeit: Sie beeinflussen, ob unsere Unternehmen primär sparen, sichern und verteidigen — oder lernen, erneuern und investieren (Shiller, 2017).

Das Risiko eines dominanten Krisennarrativs

Jetzt werden die Organisationsentwicklerinnen und -entwickler unter euch vielleicht einwenden, dass die Berichte über die Krise zur Überwindung des Status quo doch gerade notwendig sind, dass sie den "sense of urgency" oder "the reason why" vermitteln. Das stimmt. Es ist jedoch nur ein schmaler Grat zwischen dem Vermitteln des "reason why", durch den wir Veränderungsbereitschaft mobilisieren wollen, und einer Krisenerzählung, die als sich selbsterfüllende Prophezeiung die Wahrscheinlichkeit eines negativen Zukunftsszenarios der Bedrohung, des wirtschaftlichen Abstiegs, der Überforderung und des Kontrollverlustes noch erhöht (siehe auch Hagl et al., 2024). Nämlich dann, wenn sich Berichte zu einem Narrativ verdichten, das bestehende Zustände stabilisiert, statt Veränderungsbereitschaft zu erhöhen (Masco, 2015). Ein dominierendes Narrativ der Polykrise kann dazu beitragen, dass Krise zur erwartbaren Normalität wird, die unsere Identität prägt und unseren Aufmerksamkeitsfokus auf Krisenbewältigung verengt. Wir nehmen dadurch Risiken stärker wahr als Chancen, reagieren defensiv und kurzfristig, statt langfristig aktiv zu gestalten. Daraus ergeben sich negative Rückkopplungen auf unsere Selbstwirksamkeit: Wir erleben Zukunft zunehmend als etwas, was uns geschieht, worauf wir keinen Einfluss haben und was wir nicht mitgestalten können. So kann das Narrativ der Polykrise selbst zu einem Wettbewerbsrisiko werden.

Pluripotenzial als neues Narrativ

Was brauchen wir also als neue Zukunftserzählung? Ja, wir brauchen weiterhin Berichte über die Fakten, die die aktuelle Lage und ihre Risiken beschreiben. Wir brauchen darauf aufbauend aber eine ergänzende sinn- und identitätsstiftende Erzählung. Ein Narrativ, das die vorhandenen Risiken und ihre möglichen Zumutungen anerkennt und nicht beschönigt, das aber Handlungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Gestaltungsmöglichkeiten in den Vordergrund rückt. Wenn vieles mit vielem zusammenhängt, entstehen nicht nur neue Risiken, sondern auch neue Möglichkeitsräume. Dieselbe Vernetzung, die Komplexität erhöht, kann auch Lernfähigkeit, Kooperation, Innovation und organisationale Anpassungsfähigkeit stärken. Der entscheidende Perspektivwechsel liegt darin, von der Polykrise als Überforderungserzählung zu einem Entwicklungs- und Möglichkeitsnarrativ zu finden. Die der Biologie entlehnte Metapher des Pluripotenzials kann als Veranschaulichung dienen – natürlich ohne direkt auf Organisationen anwendbar zu sein.

Sie kann bestehende Konzeptionen von Resilienz oder Adaptivität ergänzen. Während Resilienz vor allem auf die Bewältigung von Belastungen und Adaptivität auf die Anpassung an veränderte Bedingungen zielt, kann Pluripotenzial den Blick darauf lenken, aus etwas in uns angelegtem, aber aktuell vielleicht nicht mehr erkennbarem, mehrere qualitativ unterschiedliche Entwicklungspfade zu erschließen. Fünf Aspekte der Metapher sind für organisationales Handeln besonders hilfreich. 

1. Entwicklungsoffenheit

Sie beschreibt zuerst einmal die Fähigkeit, sich in mehrere Richtungen entwickeln zu können. Pluripotente Zellen können sehr viele, wenn auch nicht beliebige Entwicklungspfade einschlagen. Es ist nicht hilfreich zu suggerieren, dass alles möglich ist.

Entscheidend ist jedoch, dass wir über das Potenzial verfügen, uns unter bestimmten Voraussetzungen in viel mehr Richtungen zu entwickeln, als es aktuell möglich erscheint. Neue Technologien lassen zum Beispiel Branchengrenzen verschwimmen und vormals nicht absehbare Geschäftsmodelle möglich werden. 

2. Reprogrammierbarkeit 

Nun wird in vielen Organisationen spätestens an dieser Stelle der Einwurf kommen, dass diese Entwicklungsoffenheit ja sicherlich bei "jungen" Unternehmen gegeben sein könnte, aber "bei uns handelt es sich ja um ein traditionsreiches Unternehmen". Hier weist die Metapher passenderweise darauf hin, dass auch bereits differenzierte Zellen durch bestimmte Faktoren wieder in den pluripotenten Zustand versetzt werden können. Viele Unternehmen sind somit durchaus hoch spezialisiert, prozessual verfestigt und kulturell auf bestehende Geschäftsmodelle ausgerichtet. Aber die Idee des Pluripotenzials verweist auf die Fähigkeit, dass auch hochspezialisierte Einheiten nicht nur vorhandene neue Kompetenzen ausbauen können, sondern bestehende Deutungsmuster, Routinen und Rollen auch verlernen können, und dadurch gänzlich neue Entwicklungspfade möglich werden lassen. 

3. Latente Möglichkeiten

Die neuen Entwicklungspfade müssen aktuell noch nicht zwingend sichtbar sein. "Potenzial" verweist auch darauf, dass das aktuelle Erscheinungsbild eines Systems nicht seine gesamten Möglichkeiten zeigt. Eine Stammzelle ist noch nicht Leber-, Nerven- oder Muskelzelle; dennoch trägt sie die Möglichkeit dieser Differenzierungen in sich. Einer bereits ausdifferenzierten Zelle sieht man noch nicht an, dass sie sich auch in eine andere Spezialisierung entwickeln kann. Somit verdeutlicht die Metapher, dass sich auch unsere Organisationen, Teams und Beschäftigte in viel mehr Richtungen entwickeln können, als ihre aktuellen Rollen, Kennzahlen oder Strukturen aktuell nahelegen. Wenn wir Menschen allerdings weiterhin nur entlang aktueller Stellenprofile, Abschlüsse oder Performance-Ratings betrachten und "eingruppieren", unterschätzen wir ihre Entwicklungsfähigkeit. In unserem neuen Zeitalter wird unsere Wettbewerbsfähigkeit zu einem wesentlichen Anteil davon abhängen, ob wir als Organisation latente Potenziale erkennen und aktivieren können. 

4. Kontextabhängigkeit

Eine pluripotente Zelle differenziert sich jedoch nicht zufällig in beliebige Richtungen; ihre Entwicklung hängt von Signalen, Umgebungen, Regulationsmechanismen und Bedingungen ab. Die Stammzellforschung betont entsprechend, dass Pluripotenzial durch komplexe biologische Programme, Kontextbedingungen und Reprogrammierungsprozesse erhalten, induziert oder verändert werden kann. Für HR bedeutet das den Fokus auf die Gestaltung genau dieser Bedingungen zu legen. Organisationskultur, Führung, Lernarchitekturen, Prozesse und Strukturen müssen individuelle und organisationale Entwicklungspfade ermöglichen. Dazu gehören reale Lern- und Experimentier­räume, verfügbare Ressourcen, Beteiligungsmöglichkeiten und die Erlaubnis, bestehende Routinen infrage zu stellen.

5. Vernetzte Möglichkeitsräume

Abschließend verdeutlicht die Metapher des Pluripotenzials auch eine neue Perspektive auf das Thema Vernetzung. Während sich die Polykrise aus der Vernetzung verschiedener Krisen und ihrer Wechselwirkungen speist, lenkt die Erzählung des Pluripotenzials unsere Aufmerksamkeit darauf, dass durch neue Verknüpfungen auch neue Möglichkeitsräume entstehen. In Organisationen zum Beispiel durch die Verknüpfung von Technologie, Menschen und Wissen. Diese produktiven Verknüpfungen eröffnen neue Möglichkeitsräume nicht nur innerhalb sondern auch zwischen Organisationen. Der Grundlogik der Polykrise "Viele Krisen sind miteinander verflochten und erzeugen dadurch neue Risiken" könnte somit die komplementäre Grundlogik entgegengestellt werden: Viele Ressourcen, Kompetenzen, Technologien und Akteure sind miteinander verknüpfbar und erzeugen dadurch neue Entwicklungsmöglichkeiten. Das heißt für unsere Arbeit in Organisationen: Wenn vieles mit vielem zusammenhängt, können auch kleine Veränderungen an relevanten Hebelpunkten große Wirkung entfalten: neue Kompetenzen, neue Arbeitsmodelle, neue Formen der Zusammenarbeit, neue belebte und unbelebte Elemente in unserem Lernökosystem, neue Mensch-KI-Kooperationen.

Was das Narrativ vom Pluripotenzial bewirkt

Zusammenfassend lenkt das Narrativ des Pluripotenzials somit unsere Aufmerksamkeit auf die Fähigkeit von Menschen und Organisationen, aus komplexen, mehrdeutigen und krisenhaften Ausgangslagen mehrere produktive Entwicklungspfade zu erschließen – durch Lernen, Kooperation, Innovation und aktive Zukunftsgestaltung. Es kann damit drei zentrale Wirkungen entfalten: 

• Erstens erkennt es die Realität an. Pluripotenzial entsteht nicht "einfach". Die Erneuerung ist mit Aufwand und Anstrengung verbunden. Das Verlernen gewohnter, liebgewonnener und uns in der Vergangenheit erfolgreich machender Routinen und Fähigkeiten erzeugt Unsicherheit und erfordert Energie. Das Pluripotenzial-Narrativ ist somit keine "es wird schon alles halb so schlimm werden" Erzählung.
• Zweitens fokussiert es auf unsere Handlungsfähigkeit. Es verdeutlicht, dass wir über Potenziale verfügen, die wir heute vielleicht noch nicht erkennen, deren Ausprägung in viele mögliche Entwicklungspfade wir aber durch eine andere Bewertung der Situation und entsprechende Gestaltung des Kontextes aktivieren können. Die Entwicklungsschritte jeder und jedes Einzelnen von uns werden so zur Grundlage organisationaler Erneuerung.
• Drittens macht es neue Räume für Entwicklung sichtbar, indem es aufzeigt, dass die Vernetzung von Krisen nicht nur zu Wechselwirkungen von Risiken führt, sondern auch Kombinationsmöglichkeiten von Kompetenzen, Technologien, Lernprozessen und Kooperationen entstehen lässt, die bisher vielleicht Ungeahntes realisierbar werden lassen. Damit schließt sich jetzt die Frage an, wie wir zu einem neuen Narrativ finden können.

Wie der Narrativ-Wechsel gelingen kann 

Können wir dieselbe Ausgangssituation denn "einfach" mit einer anderen Erzählung, mit einem anderen Sinn belegen? 

Die Stress- und Appraisal-Forschung zeigt, dass die Bewältigung einer Situation maßgeblich dadurch beeinflusst wird, wie wir sie bewerten. Sehen wir sie als Bedrohung oder Herausforderung? Auch die organisationale Strategieforschung zeigt, dass die Einordnung einer Entwicklung als Bedrohung oder Chance folgenreich für organisationales Handeln ist (Dutton & Jackson, 1987). Die Aufgabe besteht deshalb darin, dass wir den Blick auf die Situation verändern und neben der Deutung "wir sind bedroht" die Deutung "wir können uns neu erfinden" setzen. 

Kann unsere Situation also mit einem anderen Sinn belegt werden? Ja. Wird es "einfach" so passieren? Nein, sicher nicht. Es wird nur glaubwürdig, wenn sich die alternative Deutung in Entscheidungen, Ressourcen, Beteiligungsmöglichkeiten und konkreten Erfahrungen niederschlägt. Narrative ersetzen keine strukturelle Veränderung; sie geben ihr eine Richtung und machen Erfahrungen kollektiv interpretierbar. Entsprechend lassen sich Ansatzpunkte identifizieren, die einen Narrativwechsel wahrscheinlicher machen und die Organisation dabei unterstützen, eine zukunftsfähige Erzählung zu entwickeln. Am wahrscheinlichsten wird dies über einen iterativen Prozess gelingen, in dem die Change-Ansatzpunkte mehrfach durchlaufen werden. Ein mögliches Vorgehen habe ich im Kasten "In fünf Schritten zum neuen Narrativ" dargestellt.

Die Krisenerzählung durch Entwicklungs- und Möglichkeitsräume ersetzen

Was ist zu tun? Die Polykrise ist spätestens seit Beginn der 2020er-Jahre eine reale Problemkonstellation. Wenn wir es jedoch zulassen, dass sich die Polykrise zum dominanten Deutungsmuster verfestigt, verschlimmern wir die Situation. Wenn die Zukunft dauerhaft als Krisenraum erzählt wird, steigt die Wahrscheinlichkeit defensiver Routinen: Kosten senken, Risiken vermeiden, Kontrolle erhöhen, Experimente verschieben. Diese Routinen sind kurzfristig nachvollziehbar, können jedoch langfristig genau jene Fähigkeiten schwächen, die unter Unsicherheit besonders wichtig sind: Lernfähigkeit, Innovationskraft und kollektive Wirksamkeitsüberzeugung. 

Wenn es uns gelingt, dieser Krisenerzählung durch die Metapher des Pluripotenzials eine Entwicklungserzählung gegenüberzustellen, dann ergibt sich die Möglichkeit, aus der neuen Qualität der Herausforderungen auch eine neue Qualität der Lösungsansätze zu generieren. Entscheidend ist die Überzeugung, dass es nicht nur eine zukünftige Identität gibt, sondern dass wir aus den vorhandenen und neuen Ressourcen mehrere tragfähige Zukunftspfade entwickeln können.

Ein Gestaltungsauftrag für HR

Hieraus ergibt sich ein wesentlicher Gestaltungsauftrag für HR. Aktuell dominieren vielerorts krisenbedingte Restrukturierungen, Qualifizierungsdruck und Kosteneinsparungen die Arbeit der Personalbereiche. Ihre strategische Aufgabe geht jedoch darüber hinaus. Als HR-Funktion müssen wir die Organisationen zum einen darin unterstützen, eine zukunftsförderliche Perspektive auf die aktuelle Situation einzunehmen. Ohne zu beschönigen. Zum anderen müssen wir Bedingungen schaffen, unter denen diese Perspektive glaubwürdig und erfahrbar wird. Dazu gehören reale Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beteiligung, Experimentierräume und HR-Systeme, die nicht nur bestehende Rollen absichern, sondern neue Entwicklungspfade ermöglichen. Denn die bevorstehende Transformation wird aller Wahrscheinlichkeit nach von uns allen abfordern, Liebgewonnenes und auch hart Erkämpftes loszulassen. Doch wenn wir unsere Potenziale fokussieren und uns als Akteure verstehen, die sich in dieser Umwelt neu erfinden können, bietet die aktuelle Situation auch bisher nicht eröffnete Möglichkeitsräume. Unser Auftrag als HR besteht darin, diese Möglichkeitsräume zu eröffnen. 

Im Schwerpunkt wollen wir den Blick darauf richten, wo dies bereits entsteht, welche organisationalen Bedingungen sie fördern und welchen Beitrag HR dazu leistet. Damit Pluripotenzial für unsere Fähigkeit steht, uns zu erneuern und mehrere tragfähige Zukünfte zu erschließen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 10/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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