Mit dem Fokus auf Skills Arbeit neu denken

Kaum ein Unternehmen kann sich derzeit den massiven Veränderungen seines wirtschaftlichen Umfelds entziehen. Geopolitische Unsicherheiten, volatile Märkte, Wettbewerbsdruck und Fachkräftemangel zwingen Unternehmen, mindestens Kostenstrukturen zu optimieren, wenn nicht ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu hinterfragen. Gleichzeitig verändert Künstliche Intelligenz Tätigkeiten, Rollen und Entscheidungsprozesse in nahezu allen Unternehmensbereichen.

Die Reaktionen darauf sind bekannt: Stellen werden gestrichen, Führungsspannen vergrößert, Organisationseinheiten neu strukturiert. Für KI werden Lizenzen gekauft, Pilotprojekte gestartet und Mitarbeitende zur Nutzung neuer Tools animiert. Beide Ansätze sind nachvollziehbar. Und beide greifen zu kurz. Denn weder Restrukturierung noch KI-Einsatz allein machen Unternehmen nachhaltig erfolgreich. Keines von beiden beantwortet die entscheidende Zukunftsfrage: Wie muss Arbeit künftig organisiert werden, damit Unternehmen produktiver, innovativer und anpassungsfähiger werden?

Menschliche und technologische Fähigkeiten kombinieren

Genau diese Frage fehlt in vielen Transformationsprogrammen. Dabei entscheidet sie darüber, ob eine Restrukturierung mehr hervorbringt als eine bessere Kostenbasis und ob KI tatsächlich neue Wertschöpfung schafft oder lediglich bestehende Prozesse beschleunigt.

Aber, so unterstreicht auch die weltweite Studie "Global Talent Trends 2026" von Mercer/Marsh – Technologie allein führt nicht automatisch zu mehr Produktivität. Den größten Nutzen erzielen Unternehmen, wenn sie Arbeit neu gestalten und menschliche mit technologischen Fähigkeiten intelligent verbinden. 

Wer Arbeit verändern will, sollte deshalb weder beim Organigramm noch bei der Technologie beginnen, sondern bei der Arbeit selbst. Welche Arbeit muss künftig überhaupt noch von Menschen erledigt werden? Welche Aufgaben übernimmt KI, welche bleiben beim Menschen, welche entstehen neu? Es geht um mehr als die Digitalisierung des Status quo und mehr als klassische Reorganisation. Es geht um nichts weniger als das Betriebssystem der Organisation.

Work & Skills Design: Das Betriebssystem der Zukunft

Hier setzt Work & Skills Design an. Work & Skills Design bedeutet nicht, Stellen neu zuzuschneiden. Es bedeutet, Arbeit von Grund auf neu zu denken. Ausgangspunkt sind nicht bestehende Stellenbeschreibungen, sondern die Frage, welche Wertschöpfung künftig überhaupt erbracht werden muss – und welche Kombination aus Mensch und Maschine, aus natürlicher und Künstlicher Intelligenz dafür den größten Nutzen stiftet.

In der Praxis folgt dieser Prozess vier Schritten:

1. Arbeit zerlegen: In welche Tätigkeiten und Skills lassen sich die Arbeitsplätze bzw. Rollen im Unternehmen zerlegen?
2. Tätigkeiten und Skills neu denken: Welche Tätigkeiten und Skills können in Zukunft weiter digitalisiert oder komplett von KI übernommen werden? Welche Tätigkeiten und Skills kommen in Zukunft neu hinzu?
3. Mensch und Maschine orchestrieren: Was übernimmt KI? Was bleibt beim Menschen? Was entsteht neu aus der Zusammenarbeit beider?
4. Organisation neu gestalten: Wie sehen Rollen, Karrierepfade, Teams, Führung und Strukturen aus?

Die Reihenfolge ist entscheidend: Nicht zuerst die Organisation verändern und dann überlegen, was die Menschen darin tun sollen, sondern zuerst die Arbeit verstehen und daraus die Organisation entwickeln.

Skills werden zum Fundament der Organisation

Damit verändert sich zwangsläufig auch unser Verständnis von Organisationen. Über Jahrzehnte wurden Unternehmen über Stellen organisiert. Das funktioniert gut in einer relativ stabilen Arbeitswelt. In einer Welt, in der Projektarbeit und agiles Arbeiten dominieren, reicht das nicht. Stattdessen rücken Skills in den Mittelpunkt. Künftig zählt stärker, was Menschen können – und nicht, welcher Titel ihre E-Mail-Signatur ziert oder wo im Organigramm ihre Stelle angesiedelt ist. 

Eine Skills-Based Job Architecture verbindet klassische Jobarchitekturen mit einer systematischen Sicht auf Fähigkeiten. Sie macht sichtbar, welche Skills für welche Aufgaben benötigt werden, wo sie im Unternehmen vorhanden sind und wo Lücken entstehen. Erst wenn Unternehmen wissen, welche Skills künftig Wert schaffen, können sie fundiert entscheiden, welche Rollen aufgebaut, verändert oder aufgegeben werden müssen. Der eigentliche Mehrwert liegt jedoch noch tiefer: Skills werden zum verbindenden Element von Unternehmensstrategie, Wertschöpfung, Personalmanagement und Organisation.

Auch hier der Rückgriff auf die oben bereits zitierte "Global Talent Trends Studie". Diese zeigt, dass Unternehmen mit ausgereiften Skill-Frameworks deutlich häufiger über eine höhere interne Mobilität, bessere Talenttransparenz und schnellere Anpassungsfähigkeit verfügen. Gerade im hochvolatilen Marktumfeld wird das zum Wettbewerbsvorteil. 

Wie groß der Hebel sein kann, zeigt das kommunale Energieunternehmen enercity aus Hannover: Im Zuge seiner Transformation stand das Unternehmen vor der Herausforderung, die interne Mobilität der Beschäftigten deutlich zu erhöhen und vorhandene Skills besser für neue Aufgaben nutzbar zu machen. Mit einem neuen Skills-Ansatz und einem skillbasierten Talent Marketplace konnte enercity die Zahl der internen Wechsel innerhalb von drei Jahren von nur 35 auf über 1.000 steigern – bei rund 4.000 Mitarbeitenden. Skills wurden damit zum Mobilitätsbooster und Motor der Transformation. 

HR als Architekten der Arbeit 

Keine Transformation ist nachhaltig erfolgreich, ohne Arbeit neu zu gestalten. Die eigentliche Aufgabe von HR besteht deshalb nicht darin, Restrukturierungen allein personalwirtschaftlich umzusetzen oder die Einführung neuer KI-Anwendungen zu begleiten. Die Frage lautet nicht mehr, wie Transformationen zu begleiten sind, sondern wie sich die zukünftige Arbeitsorganisation gestaltet.

Hier liegt für die HR-Funktion die Chance, wirklich vor die Welle zu kommen und die Zukunft des Unternehmens verantwortlich mitzugestalten, statt erst als Umsetzungssupport auf das Spielfeld zu kommen, wenn die gewichtigen Entscheidungen längst getroffen wurden.

In diesem Kontext wird der CHRO zum Mitarchitekten der Unternehmensstrategie – weil die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zunehmend von ihrer Fähigkeit abhängt, Arbeit neu zu organisieren. Aus der breiten Marktperspektive liegt genau hier eine zentrale Herausforderung: Viele Unternehmen planen in den kommenden Jahren umfassende Organisationsveränderungen. Doch reine Strukturänderungen ohne eine Neugestaltung der Arbeit liefern weder Agilität noch Krisenresilienz noch Produktivitätsgewinne.

Zukunftsfähigkeit wird zur Kernaufgabe von HR

Unternehmen werden auch künftig restrukturieren müssen. Und sie werden weiter massiv in KI investieren. Beides ist richtig. Echte Transformation findet aber erst statt, wenn Unternehmen dabei auch die Arbeit selbst neu organisieren. Wer lediglich Stellen abbaut, verbessert die nächste Quartalsbilanz. Wer lediglich KI einführt, digitalisiert bestehende Arbeitsweisen. Erst wer das Zusammenspiel von menschlichen Skills und Technologie neu gestaltet, verändert die Art und Weise, wie Wertschöpfung entsteht – und schafft damit die Voraussetzungen für nachhaltige Produktivität, Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Und genau das ist die Aufgabe, vor der Unternehmen heute stehen: nicht weniger Arbeit um jeden Preis, nicht nur effizientere Arbeit durch Technologie, sondern bessere Arbeit.

Für HR liegt darin vielleicht die wichtigste strategische Frage der kommenden Jahre: Wie muss Arbeit gestaltet sein, damit ein Unternehmen auch morgen noch erfolgreich sein kann? Die Antwort entscheidet nicht nur über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Sie entscheidet auch über die Zukunft von HR.

Der Beitrag entstand unter Mitwirkung von Patrick Maloney, Senior Principal bei Marsh.