Die vergangenen Jahre waren kein Change-Programm, sondern ein Change-Dauerzustand: geopolitische Unsicherheit, Kostendruck, zugleich zumindest teilweise weiterhin Fachkräftemangel – und jetzt KI als Beschleuniger für nahezu alles. In solchen Zeiten entscheidet sich Transformation nicht primär im Strategiepapier, sondern im Führungsalltag: in der Qualität und Geschwindigkeit von Entscheidungen, in klarer Orientierung und in der Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten. Effizienz steigern und gleichzeitig Zukunft aufbauen. Stabilität sichern und trotzdem radikal verändern. Viele Führungssysteme sind für diese Paradoxien nicht gemacht – und genau deshalb scheitern Transformationen so oft am Leadership.
Bedürfnis nach Orientierung steigt
Die Mercer Global Talent Trends Studie 2026, für die HR, Führungskräfte, Mitarbeitende und Investoren befragt wurden, zeigt, wie stark die Dauerveränderung auf Menschen wirkt. Die Kennzahl zum Employee Thriving ist eingebrochen: In der Zeitreihe fällt der globale Thriving-Wert (im Sinne von: Mitarbeitende fühlen sich insgesamt gut unterwegs, zufrieden und leistungsfähig) von 66 Prozent (2024) auf 44 Prozent (2026) – in Deutschland sogar auf 40 Prozent. Für Transformation heißt das: weniger Offenheit für Neues, mehr Unsicherheit – und damit ein deutlich höherer Anspruch an Führung, Orientierung zu geben, Prioritäten zu setzen und Vertrauen zu stabilisieren.
Was Mitarbeitende heute an Unternehmen bindet, ist damit zunehmend die erlebbare Qualität von Führung – nicht als Nice-to-have, sondern als täglicher Anker. Auch das wird in der Studie sichtbar: Mitarbeitende definieren gute Führung vor allem über Kommunikationsfähigkeit (70 Prozent), Empathie (67 Prozent) und Integrität/Ehrlichkeit (64 Prozent) – klassische EQ-Themen, die gerade unter Kostendruck nicht verschwinden, sondern wichtiger werden. Gleichzeitig erwartet das Business vor allem IQ-Kompetenzen wie Risikobewusstsein & Resilienz (72 Prozent) sowie strategische Fähigkeiten und Umsetzungsstärke (66 Prozent) als zentrale Eigenschaften einer Führungskraft. Und: Führung muss den digitalen Kontext glaubwürdig mitführen – digitale Führung und Datenkompetenz gehören längst zum Anforderungsprofil, während KI die Komplexität der Zusammenarbeit weiter erhöht und bei vielen zusätzliche Verunsicherung auslöst.
Genau hier liegt der Hebel: Transformation gelingt dort, wo Führung nicht nur Verhalten zeigt, sondern Entscheidungen verbessert, Richtung klärt und Menschen durch Unsicherheit führt – und HR Führung deshalb nicht allgemein entwickelt, sondern gezielt für die aktuelle Disruption gestaltet.
Change-Kompetenz: Mehr als Methodik
Change-Kompetenz ist eine vielfach angemahnte zentrale Zukunftsfähigkeit. Sie wird jedoch fälschlicherweise oft verstanden als methodisches Change-Management-Know-how. In Transformationen geht es um eine viel umfassendere Fähigkeit, die Führungskräfte benötigen.
Es geht darum, verschiedene Aspekte gleichzeitig auszubalancieren. Transformation allein ist nicht das, was Führung so anspruchsvoll macht. Mit einem Bild gesprochen: Unternehmen versuchen einen Reifenwechsel bei voller Fahrt. Die Führungskräfte führen ihn durch – und das bei schlechtem Wetter. Maximaler Performance-Druck bei gleichzeitiger Transformationssteuerung, kombiniert mit dauerhafter Konfrontation mit negativen Botschaften aus Gesellschaft, Politik und Unternehmen. Das ist die Realität der Führungskräfte in den aktuellen Transformationsprozessen.
Branchenübergreifend sind zu beobachten: Überlastung, Überforderung, Druck, teils Resignation und Frustration. Der psychologische Mechanismus ist eindeutig: Bei Angst reagieren auch Führungskräfte, wiederum bildlich gesprochen, mit Flucht, Kampf oder Einfrieren – also Abwarten. Was benötigt wird, ist aber Aktion, Kreativität und Empathie. In vielen Organisationen kämpfen Manager hart für Performance, für Transformationsziele und/oder ihre Mitarbeitenden, und sind dabei nicht immer die beste Version ihrer selbst.
Drei zentrale Anforderungen an Leadership
Führungskräfte benötigen auch in der Transformation zumindest ein Gefühl von Kontrolle und Überblick und die Überzeugung, erfolgreich wirksam sein zu können, um dies auch ihren Teams zu vermitteln – nur so fokussieren sich auch Mitarbeitende auf Lösungen statt auf Ängste.
Was macht nun Führungskompetenz im Change aus? Es geht darum
- Performance-Kultur zu stärken und mit einem Team kurzfristig Ergebnisse sicherstellen zu können,
- Change erfolgreich zu managen (die oft zu stark fokussierte methodische Kompetenz) und Mitarbeitende dabei empathisch mitzunehmen und
- selbst gesund und handlungsfähig zu bleiben mit der Fähigkeit zur reflektierten Selbststeuerung.
Konkrete Unterstützung in der Transformation
Für diese Anforderungen sind nicht alle Führungskräfte gemacht und umso wichtiger ist ein differenziertes Assessment von Kompetenzen und Potenzialen bei der Besetzung von Führungspositionen. Dies allein ist jedoch keine abschließende Antwort auf die geschilderten Herausforderungen. Manager entsprechen selten komplett diesen Anforderungen. Die Rolle von Führungskräfteentwicklung besteht nun darin, die Gaps mit Blick auf die Zukunftskompetenzen zu schließen und gleichzeitig Akut-Unterstützung bereitzustellen.
Die Herausforderung: Führungskräfte sind genau jetzt belastet und haben kaum Zeit. Daher brauchen sie keine umfangreichen oder gar theoretischen Trainings in Führung und Change Management, sondern Formate, die ihnen unmittelbar helfen und in den Alltag integriert werden können.
Praxisnahe Begleitung
Effiziente begleitende Journeys sollten unmittelbar in der akuten Change-Situation zur Verfügung stehen, sodass Führungskräfte direkt an konkreten Herausforderungen arbeiten, Pläne für ihr Team entwickeln und Hilfestellung, Coaching und Tools für den Alltag erhalten – effizient, in kurzen Einheiten, mit direkter Anwendbarkeit.
Um bestmöglich mit Druck umzugehen, gesund und reflektiert in der Führungsrolle zu bleiben, müssen die Journeys Kontrollerleben und Emotionalität thematisieren und Räume schaffen, in denen Belastungen offen angesprochen werden – nicht als Jammerrunde, sondern zur gegenseitigen Stärkung und Bewusstseinsbildung.
Führung attraktiv halten
In Führung zu gehen, war einst das höchste Ziel für viele Mitarbeitende. In den letzten Jahren hat die Lust auf Führung deutlich abgenommen. Dies liegt nachweisbar auch daran, dass Mitarbeitende durchaus registrieren, welchem Druck ihre Führungskräfte ausgesetzt sind.
Führungskompetenz und -potenzial sollten mit Blick auf die komplexen Anforderungen mithilfe sorgfältiger valider Assessment-Methoden eingeschätzt werden, um sicherzustellen, dass Führungskräfte eine echte Chance haben, gute Führungskräfte für die Zukunft ihres Unternehmens zu werden.
Überforderung frustriert. Führungskräfte mit echtem Potenzial brauchen dann die Chance, in ihre Rolle und Zukunftskompetenzen hineinzuwachsen und sie auch auf Dauer motiviert und gesund ausfüllen zu können – die Chance, die beste Führungskraft zu sein, die in ihnen steckt.
