"Copy and Paste funktioniert in HR nicht"

Personalmagazin: Sie kommen aus der Personalentwicklung und verantworten heute als CHRO die gesamte HR-Funktion. Prägt Sie dieser Hintergrund noch?

Christina Schulte-Kutsch: Ja, natürlich. Ich habe viele Jahre in der Personalentwicklung gearbeitet, das prägt – aber genau wie auch meine anderen HR-Rollen. Im Kern unterscheiden sich Personalentwicklung und Führungskräfteentwicklung  gar nicht so stark von anderen HR-Funktionen, wie man manchmal denkt. HR ist deshalb so spannend, weil kaum eine Funktion so nah an dem ist, was Unternehmenserfolg ausmacht: den Menschen. Unternehmen verkaufen Lösungen für Kundenprobleme. Jede Lösung beginnt mit einer Idee, und jede Idee beginnt mit einem Menschen. Unsere Aufgabe in HR ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Menschen gemeinsam Kundenprobleme lösen und gemeinsam Großes erreichen können. Und das gilt für alle HR-Funktionen.

Personalmagazin: Hat sich Ihr Blick dadurch stärker auf Strukturen, Organisation und Prozesse verschoben?

Christina Schulte-Kutsch: Für mich ist das kein Widerspruch. Strukturen und Prozesse werden häufig als etwas Lähmendes erlebt, während der Fokus auf den Menschen als das Gute gilt. Ich halte diese Trennung für falsch. Gut aufgesetzte Organisationen und Prozesse sind Möglichmacher. Sie schaffen Klarheit über Rollen und Verantwortung. Erst dadurch können Menschen Verantwortung übernehmen und Ziele erreichen.

Carve-out in der Corona-Zeit: HR-Neuaufbau bei Siemens Energy

Personalmagazin: Siemens Energy wurde 2020 aus dem Siemens-Konzern herausgelöst. Was bedeutete dieser Carve-out für HR?

Christina Schulte-Kutsch: Siemens Energy ist ein spannendes Unternehmen, weil zwei Dinge gleichzeitig wahr sind. Wir haben 179 Jahre Wurzeln im Siemens-Konzern. Darauf sind viele Mitarbeitende stolz: hohe Ingenieurskunst, Qualitätsanspruch und technologische Kompetenz. Diese Legacy trägt uns. Gleichzeitig sind wir ein sehr junges Unternehmen. Der Carve-out fiel in die Corona-Zeit. Siemens Energy wurde eigenständig, während viele Mitarbeitende im Homeoffice arbeiteten und andere in der Produktion oder auf Baustellen unter erschwerten Bedingungen tätig waren. Die erste Phase war deshalb eine Phase der Stabilisierung: Das Geschäft musste weiterlaufen, Prozesse und Systeme mussten neu eingeführt oder stabilisiert werden.

Personalmagazin: Wie sah das konkret aus?

Christina Schulte-Kutsch: Bei einem Spin-off können bestimmte Themen schlicht nicht mitgenommen werden. Tools werden abgeschaltet, Prozesse stehen nicht mehr zur Verfügung, Personalentwicklungsprogramme müssen neu gedacht werden. Am Anfang hatte das eine Startup-Mentalität. Im zweiten Schritt standen Themen wie Restrukturierung zur Sicherstellung der Profitabilität im Mittelpunkt: Der Konzern wurde umgebaut, Führungsebenen wurden reduziert, die Organisation verschlankt. Nach dem Carve-out hatten wir elf Führungsebenen, heute sind es je nach Bereich vier bis sechs. Das hat Führungsrollen neu zugeschnitten und der Organisation spürbar mehr Beweglichkeit gegeben. Nach dem Krisenjahr 2023 sind wir dann in eine starke Wachstumsphase eingetreten.

154 Milliarden Euro Auftragsvolumen: Recruiting im Rekordtempo

Personalmagazin: Der wirtschaftliche Höhenflug Ihres Unternehmens hält bis heute an. Was ist in einer solchen Phase die wichtigste HR-Aufgabe?

Christina Schulte-Kutsch: In einer Wachstumsphase sind Recruiting und Onboarding zentrale Themen. Es geht darum, möglichst schnell die richtigen Menschen an Bord zu bringen und wirksam zu machen. Wir haben ein Rekordauftragsvolumen von 154 Milliarden Euro. Deshalb müssen wir sicherstellen, dass wir die Menschen gewinnen, die diese Aufträge umsetzen können.

Personalmagazin: Wenn Sie Strukturen, Führung und Orientierung priorisieren müssten: Was kommt zuerst?

Christina Schulte-Kutsch: Orientierung. Natürlich ist alles wichtig. Aber in einer Phase massiven Wachstums ist Geschwindigkeit entscheidend. Die Frage lautet: Wie schaffen wir es, dass Menschen schnell wirksam werden? Wenn die richtigen Personen an Bord sind, braucht es nicht immer perfekte Prozesse oder ausgefeilte Abstimmungswege. Entscheidend ist, dass Ziel und Rahmen klar sind. Neue Mitarbeitende sollen schnell Teil von "Team Purple" werden, wie wir uns intern nennen. Sie müssen verstehen, wie wir denken und ticken, was uns wichtig ist und wie sie ihren Verantwortungsbereich eigenständig gestalten können. Dazu gehört auch unser Wertegerüst: Caring, Accountable, Respectful und Agile. Unser Unternehmen zeichnet sich für mich besonders durch den menschlichen Faktor aus, den "human touch". Siemens Energy ist traditionsreich, aber gleichzeitig sehr international und modern. Die Notwendigkeit der internationalen Zusammenarbeit erfordert Neugier und Offenheit und ist die Grundlage für unseren Team-Purple-Spirit und das  Vertrauen, dass man Dinge gemeinsam schaffen kann.

HR Operating Model: „Power to the Business" – Verantwortung ins Business geben

Personalmagazin: Orientierung betrifft damit nicht nur neue Mitarbeitende, sondern auch die Entscheidungswege. Ihr Target Operating Model könnte man mit  "Power to the Business" überschreiben. Was heißt das konkret?

Christina Schulte-Kutsch: Wir hatten bereits nach der ersten Restrukturierungsphase ein neues Operating Model eingeführt, das passend für die damaligen Herausforderungen war. Jetzt haben sich unsere Schwerpunkte geändert und wir haben gemerkt: An einigen Stellen sind wir nicht schnell genug. Deshalb haben wir Funktion für Funktion und Business Area für Business Area analysiert, wo es Reibungen gibt. Dann haben wir gefragt: Ist diese Reibung gewollt, weil sie Wert schafft? Oder verlangsamt sie uns nur? Daraus entstand der Ansatz, Verantwortung gezielter ins Business zu geben.

Personalmagazin: Können Sie ein Beispiel nennen?

Christina Schulte-Kutsch: Ein gutes HR-Beispiel ist Recruiting. Unsere Business Areas haben sehr unterschiedliche Ausgangslagen. Einige wachsen massiv, andere befanden sich zeitweise in einer Reorganisation. Wenn HR dann mit einem zentralen Recruiting-Modell kommt – einer globalen Recruiting Factory für alle –, passt das nicht automatisch für jede Business Area. Für eine Business Area, die sehr kostenorientiert arbeiten muss, kann ein zentralisiertes Modell sinnvoll sein. Für eine Business Area, die beispielsweise ein Werk in den USA erweitert und schnell lokal vor Ort viele Blue-Collar-Beschäftigte gewinnen muss, hilft es wenig, wenn Recruiting irgendwo auf der Welt zentral abgewickelt wird. Deshalb haben wir den Recruiting-Prozess und die Plattform zur Sicherstellung einer einheitlichen Candidate Experience zentral gehalten, aber Entscheidungen über das konkrete Recruiting-Setup zurück in die Business Areas gegeben. Sie entscheiden, ob sie eigene Recruiter aufbauen, Active Sourcing auslagern oder stärker investieren. Wenn Recruiting geschäftskritisch ist, muss das Geschäft auch entscheiden können, wie viel Geld es dafür einsetzt.

Personalmagazin: Mehr Dezentralisierung kann schneller machen, aber auch zu Flickwerk führen. Wie verhindern Sie das?

Christina Schulte-Kutsch: Wir haben uns zunächst genau angesehen, wo die neuralgischen Punkte liegen und ob sie überhaupt durch eine Prozess- oder Organisationsänderung lösbar sind. Nicht jedes Problem braucht eine Veränderung der Verantwortlichkeiten. Wir haben dann mit den Kategorien Core, Shared und Distinct gearbeitet. Core bedeutet: Das wollen wir als Unternehmen einheitlich steuern. Compensation and Benefits ist dafür ein gutes Beispiel. Wir wollen keinen Flickenteppich bei Vergütung und Benefits. "Equal pay for equal work" ist uns wichtig. Wir wollen keinen Wettbewerb zwischen Business Areas über Kompensation. Also bleibt dieses Thema zentral gesteuert. Bei anderen Themen ist der Wert höher, wenn sie näher am Business entschieden werden. Dort geben wir Verantwortung ab, setzen aber auf Mindestanforderungen, die einen gemeinsamen Rahmen für dezentrale Aktivitäten setzen.

Weniger Eskalation, mehr Entscheidung vor Ort

Personalmagazin: Mehr Verantwortung ins Business zu geben, verändert auch die Anforderungen an Führungskräfte. Mussten Sie diese neu definieren?

Christina Schulte-Kutsch: Ja. Wir haben sehr viel über Geschwindigkeit, Ownership und Accountability gesprochen. Wir wollten Entscheidungen dort treffen, wo Probleme am schnellsten gelöst werden können. In großen Organisationen läuft es jedoch oft anders. Ein Problem wird auf der Arbeitsebene nicht gelöst, dann eskaliert es Stufe für Stufe nach oben in der Hierarchie. Irgendwann landet es auf meinem Tisch. Dann muss ich wieder  fragen, werde gebrieft und treffe am Ende eine Entscheidung auf Basis der Informationen, die von der Arbeitsebene kommen. Das dauert zu lange. Wenn die Arbeitsebene ohnehin die relevanten Informationen hat, muss unser Ziel sein, diese zu befähigen, um die Entscheidungen dort zu treffen.

Personalmagazin: Wie haben Sie ihre Führungskräfte dazu befähigt?

Christina Schulte-Kutsch: Wir haben unter anderem unseren Purple Guide überarbeitet – unser Unternehmenshandbuch, das beschreibt, wer wir sind, und welche Werte wir haben. Teil davon ist auch unser Führungsverständnis. Mit "Think big", "Keep it simple", "Own it" und "Make it happen" stehen Ownership und Umsetzungsstärke im Mittelpunkt. Führungskräfte sollen den Rahmen setzen und mit ihren Teams Verantwortung für ihren Bereich übernehmen.

Personalmagazin: Mehr Verantwortung im Business kann auch heißen: weniger Verantwortung bei HR. Ist das ein Bedeutungsverlust?

Christina Schulte-Kutsch: Für mich nicht. Ich habe in meiner Laufbahn mehrfach Organisationen zentralisiert. Dann zu sagen: Jetzt braucht das Unternehmen wieder mehr Dezentralität, ist nicht trivial. Dafür mussten wir auch in HR eigene Glaubenssätze hinterfragen. Aber jede Zeit braucht eigene Lösungen. Nur weil etwas heute nicht mehr im Fokus steht, heißt das nicht, dass es vor zwei Jahren falsch war. Ich finde es grundsätzlich schade, wenn man sagt: Hier ist das Business, dort ist HR. Unsere Aufgabe ist es, Teil des Business zu sein und das Business so zu unterstützen, dass es erfolgreich ist. Die Frage ist nicht, ob HR Macht verliert. Die Frage ist, in welchem Setup HR am wirksamsten ist.

Talent Accelerator: Nicht möglichst viele fördern, sondern die Richtigen in neue Rollen bringen

Personalmagazin: Sie haben Ihr Talent Development weiterentwickelt und einen Talent Accelerator gestartet. Was war der Ausgangspunkt?

Christina Schulte-Kutsch: Wir hatten zuvor einen sehr zentralen und globalen Talentmanagement-Ansatz mit mehr als 30 Talent-Pools weltweit, über verschiedene Ebenen hinweg und mit hochkarätigen Sponsoren in der Organisation. Zu dem damaligen Zeitpunkt war das richtig. Wir dachten Talent sehr breit und hatten deutlich mehr als 1.000 Mitarbeitende parallel in diesen Programmen. Als neues Unternehmen ging es darum, Verbindungen zu schaffen und Netzwerke aufzubauen. Die Talentdefinition und unser Angebot waren sehr breit und stark geprägt von der Idee: Everybody is a talent.

Personalmagazin: Und heute haben Sie die Zahl Ihrer "Talente" reduziert.

Christina Schulte-Kutsch: Es war nicht immer leicht, die große Anzahl von Mitarbeitenden so gezielt zu begleiten. Die Bedürfnisse waren sehr unterschiedlich: Eine Person war neu im Unternehmen und wollte zunächst in ihrer Rolle ankommen. Eine andere war bereit für den nächsten Karriereschritt. Gleichzeitig hatten die Mitarbeitenden zwar gute Programmangebote, aber nicht immer die Sichtbarkeit an den richtigen Stellen. Wir haben unsere Angebote daher stärker aufgefächert und auf die spezielle Ausgangssituation der Mitarbeitenden ausgerichtet. Für manche ist es die Wirksamkeit in der aktuellen Rolle, für andere ist es der nächste Karriereschritt. Hierfür braucht es differenzierte Angebote. Ich bin fest davon überzeugt: Talentmanagement misst sich nicht daran, dass Menschen gute Trainings besuchen. Es misst sich daran, dass Menschen erweiterte Verantwortung übernehmen. Wenn es uns nicht gelingt, Talente in größere Unternehmensverantwortung zu bringen, ist Talentmanagement nur eine nette Initiative.

Personalmagazin: Konzentriert sich der Talent Accelerator nur auf Führungs- oder auch auf Fachkarrieren?

Christina Schulte-Kutsch: Der Talent Accelerator konzentriert sich auf Führungskarrieren. Für Expertenkarrieren haben wir ein eigenes Programm. Wir sind in den Programmbeschreibungen differenzierter geworden und haben stärker nach lokal, regional und global differenziert. Wir wollen Karrieren dort begleiten, wo sie stattfinden. Wenn im Payroll-Team in Brasilien eine Teamleitungsstelle besetzt wird, entscheidet richtigerweise die Führungskraft vor Ort, gemeinsam mit den beteiligten Personen im Auswahlprozess. Also müssen Talente dort sichtbar sein, wo Rollen tatsächlich besetzt werden. Senior Talents werden eher auf globale Rollen hin entwickelt. Emerging Talents machen ihre ersten Karriereschritte häufig am Standort. Deshalb braucht es Angebote auf unterschiedlichen Ebenen – lokal, regional und global. Ein rein globales Programm reicht nicht.

Talententwicklung ist Führungsaufgabe – nicht HR-Aufgabe

Personalmagazin: Sehen Sie die Gefahr, dass Talententscheidungen im Business zu kurzfristig getroffen werden?

Christina Schulte-Kutsch: Ich fremdle mit der Annahme, das Business sei operativ und HR automatisch strategisch. Für mich war Talententwicklung noch nie die Kernaufgabe von HR. Entwicklung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Wenn wir sagen würden, HR wisse besser als die zuständige Führungskraft, wie Talente zu entwickeln sind, dann bräuchten wir keine Führungskräfte mehr.

Personalmagazin: Welche Aufgabe hat dann HR?

Christina Schulte-Kutsch: Unsere Aufgabe ist es, den Prozess bestmöglich zu begleiten: Kriterien definieren, einen Rahmen setzen, Angebote machen, Sichtbarkeit schaffen. Aber die eigentliche Entwicklung passiert im Alltag. Ich bin in meine Rollen gekommen, weil Menschen mir Chancen gegeben haben. Natürlich helfen Trainings und Programme. Entscheidend ist aber, dass jemand an Sie glaubt und Ihnen Verantwortung gibt.

Personalmagazin: Wie stellen Sie Transparenz für Mitarbeitende her?

Christina Schulte-Kutsch: Der Talent Accelerator ist als zweijährige Initiative angelegt. Ziel ist es, die Teilnehmenden innerhalb von 24 Monaten in neue Rollen zu bringen. Gestartet sind wir mit 500 Teilnehmenden weltweit. Die Größe leitet sich aus der Frage ab, wie viele weiterführende Rollen wir realistisch in einem definierten Zeitraum besetzen können. HR begleitet den Nominierungs- und Kalibrierungsprozess. Dabei stellen wir sicher, dass nicht nur die direkte Führungskraft auf Talente schaut, sondern auch Führungskräfte aus anderen Bereichen einbezogen werden.

Personalmagazin: Wie geht es danach weiter?

Christina Schulte-Kutsch: In unserem Programmangebot geht es weniger um klassisches Training, sondern stark um Vernetzung und Karriereplanung. Im zweiten Jahr stehen individuelle Entwicklungs- und Karrierepläne im Mittelpunkt, die gemeinsam mit den Führungskräften erarbeitet werden. HR fasst nach, dass diese Pläne tatsächlich entstehen, und unterstützt dabei, Talente mit passenden Positionen zu verbinden.

Personalmagazin: Woran messen Sie den Erfolg des Accelerators?

Christina Schulte-Kutsch: Ein zentrales Erfolgskriterium ist die interne Besetzung. Unser Ziel ist, innerhalb von zwei Jahren einen Großteil der Führungspositionen aus diesem Talentpool zu besetzen. Wir starten gerade erst, deshalb gibt es noch keine belastbare Referenzgröße.

„Copy and Paste funktioniert in HR nicht"

Personalmagazin: Welche persönliche Lektion nehmen Sie aus der Transformation bei Siemens Energy mit?

Christina Schulte-Kutsch: Ich habe gelernt, dass Lösungen, die in einem Unternehmen erfolgreich waren, nicht automatisch in einem anderen Unternehmen funktionieren. Copy und Paste funktioniert in HR nicht. HR ist sehr kulturell geprägt. Man kann nicht Lösung A nehmen und erwarten, dass sie in Unternehmen B automatisch zum Erfolg führt. Man muss immer wieder neu verstehen: Was braucht dieses Unternehmen in dieser Phase, um voranzukommen?

Personalmagazin: Gibt es eine unbequeme Wahrheit im Talentmanagement?

Christina Schulte-Kutsch: Wir sind oft nicht mutig genug, auch als HR nicht. Wir definieren Programme, Wege und Kriterien und fragen uns immer wieder, was eine Person noch braucht, damit sie bereit ist. Natürlich braucht es Förderung und Programme. Aber manchmal braucht es vor allem die Entscheidung, jemandem eine Chance zu geben.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 9/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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