"Wer entscheidet, macht Fehler" – Erwartungsmanagement und Grenzen der Fehlertoleranz

PERSONALquarterly: In Ihrem Bereich treffen zwei Welten aufeinander: 130 Jahre Separatoren- und Dekanterbau, wo Fehler beim Kunden teuer und sicherheitsrelevant sind – und Innovation, die ohne Ausprobieren und Scheitern nicht funktioniert. Wie gehen Sie damit um?

Dr. Stefan Pecoroni: Das ist im Kern die Frage nach operativem Geschäft versus Forschung und Entwicklung. Wir können nicht mit halbfertigen Dingen bei unseren Kunden auflaufen. Wir können umgekehrt aber auch nicht sagen: „Wir betreiben keine Innovation und bleiben stehen, wo wir heute sind.“ 

Auflösen lässt sich das am ehesten, indem man die Dinge sauber trennt – durchaus auch organisatorisch. Es gibt ein operatives Geschäft mit klaren Regeln, und es gibt Entwicklung und Innovation mit höheren Freiheitsgraden. Im Bereich Entwicklung und Innovation muss ich Fehler zulassen, dort muss ich auch Scheitern zulassen. Entscheidend ist das Set-up. Ich muss so scheitern können, dass ich die Kunden und das operative Geschäft nicht schädige. 

Wenn ich früh an Kunden herantrete, muss ich ihnen reinen Wein einschenken. Ich kann einen Prototyp nicht als etabliertes Produkt verkaufen, um es ganz platt zu sagen. Und unser Handeln setzt Disziplin voraus. Ich brauche einen sehr bewussten Market Launch, bei dem ich als Organisation entscheide: „Das ist fertig, das bringe ich in den Markt.“ An diesem Punkt stehen Präzision und Qualität an erster Stelle – über der Innovation und einem möglichen Scheitern.

PERSONALquarterly: Sie sagen, im Entwicklungsbereich müssen Sie Fehler zulassen. Heißt das, dort ist jeder Fehler willkommen – oder muss auch hier differenziert werden?

Dr. Stefan Pecoroni: Die Überschrift lautet „Fail early, fail often“. In sehr frühen Phasen wollen wir Fehler machen – einfach um den Weg zu definieren, um herauszufinden, wo wir eigentlich hinwollen. Und wir wollen sie so früh wie möglich machen, weil sie da noch kein Geld kosten. Wenn ich aber frühe Fehler vermeide, indem ich mich vielleicht zu schnell auf einen Lösungsweg festlege, und kurz vor der Markteinführung feststelle, es ist doch nichts, dann habe ich Ressourcen und Geld verbrannt, vielleicht sogar das Thema an sich.

"Der gute Fehler ist der, bei dem jemand in einer frühen Konzeptionsphase sagt: So geht das nicht. ... Schlechte Fehler sind die, bei denen kurz vor Torschluss klar wird, es funktioniert nicht, und man feststellt, dass das eigentlich schon lange klar war, nur hatte keiner den Mut, es zu sagen." Dr. Stefan Pecoroni, GEA AG

Der gute Fehler ist der, bei dem jemand in einer frühen Konzeptphase sagt: „Nein, so geht es nicht, wir brauchen einen anderen Lösungsweg.“ Solange das Papier ist und noch kein Span in Metall gemacht wurde, kostet das Stunden und Zeit, ist aber einfach zu korrigieren. Im Extremfall heißt ein guter Fehler auch: So, wie das Projekt ausgelegt ist, lässt es sich nicht realisieren. Schlechte Fehler sind die, bei denen ich kurz vor Torschluss feststelle, es funktioniert nicht, und beim genaueren Hinsehen merke, eigentlich wissen wir das seit anderthalb Jahren, nur hatte keiner den Mut, es zu sagen. 

PERSONALquarterly: Scheitern ist also Teil des Geschäfts. Wie sorgen Sie dafür, dass ein eingestelltes Projekt nicht als Versagen gilt?

Dr. Stefan Pecoroni: Das hat erheblich mit Erwartungsmanagement zu tun. Ein Beispiel: Wir haben eine kleine und eine große Maschine und wollen nun eine mittlere Baureihe entwickeln. Das ist normale Entwicklungstätigkeit ohne große Risiken, da erwartet niemand ein Scheitern – ich auch nicht. Dem stelle ich ein Projekt gegenüber, in dem wir frühphasig überlegen, wie ein digitales Geschäftsmodell rund um Ersatzteile aussehen könnte. Da denken wir mit viel mehr Freiheitsgraden und da ist Scheitern möglich. Es kann heißen: Dieses Geschäftsmodell ergibt schlicht keinen Sinn.

Wichtig ist, das vorab im Projektrahmen zu definieren, damit auch gegenüber dem Vertrieb und dem Service klar ist: Das ist eine Entwicklung ohne großes Risiko oder das ist ein frühphasiges Thema mit einem großen Risiko. Den Projektbeteiligten muss man es genauso klar sagen: „Ihr seid in einem Bereich mit engen Guard Rails“, das ist ungefähr gleichbedeutend mit „einfach fertig machen“. Da gibt es kein Scheitern, da gibt es einzelne Probleme zu lösen wie beispielsweise: zu lange Laufzeit, zu geringes Budget, ein Bauteil, das sich auf dem Prüfstand nicht bewährt hat. Oder eben: Das ist sehr explorativ, out of the box. Da investiere ich 100.000 oder 200.000 Euro mit dem Risiko, dass es nicht funktioniert. „Nicht funktionieren“ heißt dann aber auch, dass wir offen damit umgehen. Die Gründe des Scheiterns gehen als „Lessons Learned“ in die Organisation, damit wir beim nächsten gleichartigen Projekt auf höherem Niveau starten: Version A und B funktionieren nicht, wir brauchen mindestens Version C und D. 

Meine Erfahrung ist, dass die Mitarbeitenden mitgehen, wenn man es klipp und klar sagt. Dann wird Scheitern nicht als persönliches Versagen wahrgenommen, sondern als Teil des Entwicklungsprozesses.

PERSONALquarterly: Wie gehen Sie damit um, wenn jemand einen teuren Fehler an Sie heranträgt?

Dr. Stefan Pecoroni: Meine Abteilungsleiter kennen den Spruch schon: Wer entscheidet, macht Fehler. Für eine gute Führungskraft finde ich eine Trefferquote von 80 Prozent gut. Entscheidungen fallen häufig unter Zeitdruck und auf Basis unvollständiger Informationen. Wir können nicht sagen: „Recherchier mal und in zwei Wochen überlegen wir, ob die letzten fünf Prozent Unsicherheit heraus sind.“ Die Entscheidung muss zeitnah und faktenbasiert fallen – und manchmal sind die Fakten eben nicht da.

Die 20 Prozent Entscheidungen, die danebengehen, diese Freiheit haben meine Mitarbeitenden. Der Anspruch ist, dass die Fehlentscheidungen so klein wie möglich sind. Wer ständig mit Fehlern ankommt, und die Fehlentscheidungen liegen immer im sechs- oder siebenstelligen Bereich – das ist ein Problem. Die Erwartung lautet: „Du kannst scheitern, aber sieh zu, dass es früh passiert, und geh keine unnötigen Risiken ein.“ Damit kommt der Faktor des bewussten Risikos ins Spiel, und der gilt nicht nur in der Entwicklung. Auch im Vertrieb kann ich Verträge unterschreiben, die Risiken beinhalten – ich muss mir nur bewusst sein, wie groß sie sind. Es ist ein Riesen­unterschied, ob ich mit einem Millionenschaden ein Großprojekt wieder auf den Hof bekomme oder ob eine Vertragsstrafe auf die Marge geht. Und ja, manchmal gehen Dinge schrecklich daneben. Das sollte nur nicht jeden Tag passieren.

PERSONALquarterly: Woran erkennen Sie, dass in einem Team offen über Fehler gesprochen wird, und woran, dass etwas im Verborgenen bleibt?

Dr. Stefan Pecoroni: Ein Anzeichen für eine gesunde Fehlerkultur ist, wenn proaktiv Informationen fließen, wenn klares Feedback gegeben wird, wenn ein klares Reporting da ist. Umgekehrt ist es ein Zeichen, wenn Termine immer wieder geschoben werden und das Feedback unklar bleibt: „Ist eigentlich gut, aber wir müssen da mal in Ruhe reden.“ Das sind Indikatoren dafür, dass unter der Oberfläche Dinge laufen, die nicht offen berichtet werden. 

Eine andere Ebene ist das Projektreporting, wenn uralte Projekte ohne klare Zielsetzung in den Systemen umherwabern: „Da haben wir mal angefangen …, eigentlich müssten wir …, aber im Moment ist es on hold.“ Ein gutes Reporting macht solche Projekte sichtbar und gibt die Chance, sie frühzeitig auf den Tisch zu legen. 

PERSONALquarterly: Gibt es darüber hinaus Formate, mit denen systematisch aus Fehlern gelernt wird?

Dr. Stefan Pecoroni: Bei größeren Themen gibt es ein Steuerungsgremium mit regelmäßiger Retrospektive. Dazu kommt die Projekt-Governance. In einem Stage-Gate-Prozess (das heißt in einem Entwicklungsprozess, der in einzelne Phasen aufgeteilt ist) ist die Freigabe der Prozessschritte mit Auflagen verbunden. Die einfachste: „Ihr wollt in den Market Launch, habt ihr schon mit Marketing und Vertrieb gesprochen?“ Im technischen Bereich lautet die Frage: „Wir gehen durch das Gate, aber wo legt ihr den Bericht ab, damit in drei Jahren jemand an dieser Stelle weitermachen kann?“ Obendrauf gibt es Austauschrunden zu Best Practices und Lessons Learned sowie Workshops mit externen Partnern.

Das historische Bild des einsamen Genies in seiner Studierstube, das irgendein Produkt erfindet, ist heute vorbei. Dazu sind die Dinge zu sehr vernetzt und die Vorgaben aus dem Markt sind für Innovationszyklen viel zu kurz. Beim Thema Digitalisierung sehen wir das noch stärker. Der Stage-Gate-Prozess passt sehr gut zur Maschinenentwicklung. Sind die Produkte aber digital und KI-getrieben, verkürzt sich die Entwicklungszeit noch einmal. Da sind wir weg vom Wasserfallprozess hin zu agilen Prozessen, und die Notwendigkeit kurzfristigen Feedbacks im Team ist noch viel größer.

PERSONALquarterly: GEA ist global aufgestellt. Erleben Sie Unterschiede im Umgang mit Fehlern zwischen Generationen und zwischen Standorten?

Dr. Stefan Pecoroni: Schlicht und ergreifend: ja. Jüngere Kolleginnen und Kollegen bringen oft eine größere Offenheit mit. Ich weiß nicht, ob das am Alter liegt, am gesellschaftlichen Umfeld oder daran, wie Studiengänge heute strukturiert sind, aber ich nehme eine größere Offenheit für Fehlerkultur wahr.

Kultur ist ebenfalls ein Thema. Riesige Unterschiede sehen wir etwa bei globalen Calls mit anschließendem Q&A. Im westlichen Kontext kommt sehr viel Feedback, in Asien ist es deutlich verhaltener. Es ist nicht so, dass es keine Fragen gäbe, aber man würde sie nicht per Mikrofon vor dem ganzen Publikum stellen. Und das fängt schon in Europa an. In den Niederlanden herrscht eine andere Führungskultur als in Italien. Wie hierarchisch diese ist, bedingt auch die Fehlerkultur. Spreche ich mit meinem Chef überhaupt über Fehler oder ist das ein  Gesichtsverlust?

Die dritte Ebene ist die Standort- und Produktebene. Es gibt Standorte mit langer Innovationskultur und Produkten mit hohen Margen, wo Innovation entscheidend ist. Und es gibt Standorte, die seit Jahren ein Kostenproblem haben. Es ist eben ein Unterschied, ob ein Standort jedes Jahr um zehn Prozent wächst oder seit Jahren schrumpft. Das prägt die Menschen, die Unternehmenskultur und damit auch die Fehlerkultur.

PERSONALquarterly: Sie verantworten in Ihrer Division nicht nur Prozesstechnologie und Innovation, sondern auch das Thema Nachhaltigkeit. Dies ist ein anspruchsvolles Thema, das unter anderem Wege fordert, die vorher noch niemand gegangen ist. Wie viel Fehlertoleranz braucht es hier? Und lässt sich das mit dem Quartalsdruck eines DAX-Konzerns vereinbaren?

Dr. Stefan Pecoroni: Ich glaube nicht, dass wir dafür eine höhere Fehlertoleranz brauchen. Im GEA-Kontext fügt sich das Thema sehr gut in die anderen ein. Unsere Produkte helfen Kunden dabei, ihre eigenen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, und sind zugleich langlebige Investitionsgüter mit 20, 25 Jahren Lebensdauer. Unser CO2-Fußabdruck wird also maßgeblich durch die Produkte bestimmt: Rund 95 Prozent entstehen beim Kunden. Das führt dazu, dass GEA mit Nachhaltigkeit Geld verdienen kann. Aus dieser Position heraus haben wir als erster größerer börsennotierter Konzern in Deutschland schon vor Jahren im Rahmen der Initiative „Say on Climate“ unsere Aktionäre gefragt: „Tragt ihr mit, dass wir uns eine ambitionierte Nachhaltigkeitspolitik geben?“ Weit über 90 Prozent haben zugestimmt. Daraus folgen Nachhaltigkeits-KPIs, die manchmal im Widerspruch zu Finanz-KPIs stehen: Ich muss investieren, um eine bestimmte CO2-Einsparung zu erreichen. Das muss balanciert werden, lässt sich durch die übergreifende Strategie aber auflösen. Ich muss mich nicht entscheiden, ob ich im nächsten Quartal eine gute CO2-Bilanz oder eine gute Finanzbilanz haben will. Damit entsteht auch kein anderer Druck auf die Fehlertoleranz als bei anderen Innovationsthemen. Es ist buchstäblich das Gleiche in Grün, aber kein anderer Prozess.

PERSONALquarterly: Nachhaltigkeit verändert also die Themen, aber nicht den Prozess. Gibt es ein Feld, bei dem das anders ist? Sie sagen: „Wer entscheidet, macht Fehler.“ Wenn zukünftig Algorithmen mitentscheiden, wer verantwortet den Fehler der Maschine?

Dr. Stefan Pecoroni: Damit beschäftigen wir uns aktuell. Die beiden größten Kundengruppen von GEA sind die Lebensmittel- und die pharmazeutische Industrie. In beiden müssen unsere Kunden in hohem Maß zertifiziert sein. Das bedeutet, der Kunde muss immer die Verantwortung für seinen Prozess behalten. Er kann nicht sagen, die Künstliche Intelligenz (KI) habe falsch gesteuert und deshalb habe er saure Milch ausgeliefert. Der Inverkehrbringer haftet zu 100 Prozent, auch strafrechtlich. Das setzt all diesen KI-Themen eine Grenze. 

Ich kann Maschinendaten sammeln, eine KI darüberlaufen lassen und sagen: „Lieber Kunde, dein optimaler Betriebspunkt liegt hier.“ Das tun wir, das können wir mit der jetzigen Rechtslage tun. Aber am Ende muss der Operator beim Kunden einen Knopf drücken für die konkrete Ausführung der Optimierung, weil er verantwortlich ist. Die KI kann die Verantwortung nicht übernehmen. Dies ist vergleichbar mit der Diskussion um autonomes Fahren: Technisch ist vieles möglich, aber die Frage der Verantwortung bleibt zentral. Dazu kommt viel Regulierung über die EU: Wer darf in Software hineinschauen, wer hat das Recht an den Daten? Das begrenzt uns, bringt aber auch Rechtssicherheit. 

"Der gute Rat für Personalverantwortliche: Offenheit schaffen über Ziele und eine klare Formulierung der Erwartungshaltung. Nur so können Mitarbeitende reagieren. Gift ist dagegen die „Hidden Agenda“. Wenn der Mitarbeitende nicht weiß, wohin er steuern soll. Das wird nicht funktionieren." Dr. Stefan Pecoroni

PERSONALquarterly: Zum Schluss würde ich Sie gerne um einen Praxistipp bitten. Wenn eine Personalverantwortliche aus einem produzierenden Unternehmen Sie um einen einzigen Rat zum Aufbau einer guten Fehlerkultur bäte – welcher wäre das?

Dr. Stefan Pecoroni: Offenheit über Ziele und eine klare Formulierung der Erwartungshaltung. Nur so können Mitarbeitende überhaupt reagieren. 

Negativ formuliert: Gift ist das Thema „Hidden Agenda“. Wenn der Mitarbeitende nicht weiß, wohin er steuern soll, dann aber gefragt wird: „Erzähl doch mal, wie es dir damit geht und wo die Fehler sind“ – das wird nicht funktionieren.
 

PERSONALquarterly: Wenn Sie auf Ihre eigene Laufbahn zurückblicken, was haben Sie aus Ihren eigenen Fehlern gelernt?

Dr. Stefan Pecoroni: Was ich über die Jahre gelernt habe, ist „Learning by Doing“: Trau dir zu, Dinge zu machen, und geh mit dem entsprechenden Selbstbewusstsein daran. Wenn man zu zögerlich ist, kommt meistens auch nichts dabei herum.

Zur Person:

Dr. Stefan Pecoroni verantwortet bei GEA die Bereiche Sustainability, Process Technology & Innovation in der Business Line Separation. Zuvor führte er globale Business- und Innovationsbereiche mit Ergebnisverantwortung und begleitete Skalierungs- und Transformationsprogramme vom Piloten bis in den industriellen Regelbetrieb. Pecoroni studierte Lebensmitteltechnologie, promovierte an der Universität Hohenheim und engagiert sich in Industrie- und Innovationsgremien an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Nachhaltigkeit.

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