"Viele Unternehmen haben kein Strategie-, sondern ein Umsetzungsproblem"

Personalmagazin: Herr Anderson, Herr Teetz, was ist Naven?

Kai Anderson: Naven ist ein neues Managementinstrument: eine Form der Organisationsdiagnostik, die ohne KI so nicht möglich wäre. Wir führen über KI strukturierte Dialoge mit Führungskräften, erkennen daraus systemische Blockaden und versehen sie mit Maßnahmen, damit diese Blockaden schnell aus dem Weg geräumt werden können. Das passiert nicht einmalig, sondern kontinuierlich.

Ingolf Teetz: Technisch drehen wir den üblichen Informationsfluss in KI-Anwendungen um. Normalerweise fragt ein Mensch eine KI und erhält eine Antwort. Wir bringen die KI dazu, über längere Zeit zielgerichtet Informationen vom Menschen zu gewinnen. Daraus einen fokussierten Dialog von 30 bis 60 Minuten zu machen, ist methodisch und technisch anspruchsvoll.

Strategieumsetzung mithilfe von Künstlicher Intelligenz

Welche Blockaden meinen Sie konkret?

Anderson: Ein Beispiel ist die Strategieumsetzung. Viele Unternehmen haben keinen Mangel an Strategien. Sie haben ein Umsetzungsproblem. Die entscheidende Frage lautet: Ist die Strategie wirklich handlungsleitend?

Teetz: In einer klassischen Befragung würde man fragen, ob die Strategie bekannt ist und ob sie hilft. Wir fragen anders: Nennen Sie eine konkrete Entscheidung aus den vergangenen Wochen, bei der Ihnen die Strategie geholfen hat oder nicht geholfen hat: Ein Kunde wünscht eine individuelle Entwicklung, obwohl die Strategie stärker auf Standardisierung setzt. Trotzdem entscheidet sich das Team für die Sonderlösung, weil der Umsatz attraktiv ist und die Kundenbeziehung wichtig erscheint. Genau dort liegen die Blockaden: nicht in abstrakten Einschätzungen, sondern in konkreten Entscheidungssituationen.

Klassische Beratungen führen ebenfalls Interviews und analysieren Umsetzungsprobleme. Was machen Sie anders?

Anderson: Strategieberatungen können das nur bis zu einem gewissen Grad. Wenn große Beratungen ein Projekt starten, führen sie häufig 30 oder 40 Interviews mit Schlüsselpersonen, bereiten das Wissen der Organisation auf und zeigen Governance-Probleme, Zielkonflikte oder Steuerungsdefizite auf. Der Unterschied ist die Skalierbarkeit. Eine Beratung kann das nicht regelmäßig mit 200, 300 oder 500 Führungskräften quer durch die Organisation tun, jedenfalls nicht zu vertretbaren Kosten. Naven skaliert diesen Ansatz. Hinzu kommt: In Beratungsprojekten fließt das Wissen der Organisation an externe Beraterinnen und Berater. Wir glauben, dieses Wissen gehört dem Unternehmen. Wir geben Unternehmen ihr eigenes Wissen zurück.

Wo im Strategieprozess setzen Sie an?

Anderson: In der Umsetzungsbegleitung. Das gilt für Unternehmensstrategien ebenso wie für Transformationen, Restrukturierungen oder Mergers. Organisationen befinden sich fast immer in einer Form von Umsetzung. Genau dort entstehen Blockaden: in Führung, Governance, Zielsystemen, Kommunikation, Priorisierung oder Entscheidungslogiken. Unser Instrument soll helfen, diese Knoten sichtbar zu machen und schneller in die Umsetzung zu kommen.

Fokus auf Unternehmensspitze und Führungskräfte 

Wer nutzt Naven im Unternehmen?

Teetz: Im Buying Center sprechen wir zuerst die Unternehmensspitze an: CEO, CFO, CHRO, Head of Strategy oder Head of Transformation. Gleichzeitig ist Naven kein exklusives Instrument für das Topmanagement. Die Führungskräfte, die mit dem System in den Dialog gehen, sollen auch sehen, welche Blockaden identifiziert wurden und welche Maßnahmen geplant sind. Wir wollen bewusst nicht in die Kategorie klassische Mitarbeiterbefragung. Naven ist eher ein Versprechen an die Führungskräfte: Wir schauen gemeinsam darauf, was uns blockiert, und räumen es gemeinsam aus dem Weg.

Für welche Unternehmensgrößen ist das sinnvoll?

Anderson: Ab etwa 500 Mitarbeitenden. Der Dialogkreis besteht typischerweise aus Führungskräften, kann aber um Schlüsselpersonen erweitert werden. Als grobe Orientierung kann man von etwa acht Prozent der Gesamtbelegschaft ausgehen, wenn alle Führungskräfte einbezogen werden. Administrativ braucht es dagegen nur einen kleinen Kreis. Zwei Personen können Interviews anlegen, planen und den Prozess steuern. Die Teilnehmenden wählen dann selbst, wann sie innerhalb eines definierten Zeitfensters ihren Dialog führen – auch mobil.

Wie häufig finden diese Dialoge statt?

Anderson: Für Strategieumsetzung halten wir derzeit einen Rhythmus von vier bis sechs Monaten für sinnvoll. Bei Transformations- oder Restrukturierungsinitiativen kann der Takt kürzer sein, etwa alle drei Monate. Gleichzeitig müssen Maßnahmen Zeit haben zu wirken. Sonst misst man Aktivität, aber keine Veränderung. Wichtig ist: Die Maßnahmen sollen möglichst minimalinvasiv sein. Natürlich kann aus einer Blockade eine große Initiative entstehen, etwa ein umfassendes OKR-Programm. Häufig lassen sich aber auch mit wenigen gezielten Workshops oder klaren Führungsinterventionen Fortschritte erzielen. Darauf setzen wir.

Auf welcher Grundlage definieren Sie die Blockaden?

Teetz: Die Grundlage ist unsere Methodenarbeit. Im Gründerteam bringen mehrere Personen 20 bis 30 Jahre Beratungserfahrung mit, vor allem in Strategieumsetzung, Transformation und Organisationsentwicklung. Wir haben daraus ein Modell systemischer Blockaden, Symptome und Maßnahmen entwickelt. Unterstützt wurde die Konzeptionsphase wissenschaftlich, unter anderem durch die LMU München.

Im Dialog mit der KI

Lässt sich das nicht mit einem Prompt in ChatGPT nachbauen?

Teetz: Nein, jedenfalls nicht in dieser Qualität und Stabilität. Ein einzelnes Large Language Model kann zwar antworten. Einen langen, fokussierten Interviewdialog zu führen, ist aber etwas anderes. Die KI darf sich nicht verzetteln, beliebig nachfragen oder in Nebenthemen abrutschen. Sie muss ein Ziel verfolgen, Themenblöcke abarbeiten, an den richtigen Stellen vertiefen und rechtzeitig weitergehen.

Das ist kein triviales Prompting-Problem. Wir nutzen LLMs, aber entscheidend ist, wie man sie orchestriert und methodisch begrenzt. Hinzu kommt ein vollständiger Tech Stack: Mandantenfähigkeit, Nutzerverwaltung, Rollen, Repositories, Auswertung, Reporting und Datensicherheit. Das ist deutlich mehr als ein einzelner Prompt.

Wie weit ist die Technik heute?

Teetz: Wir bewegen uns technisch an der Grenze dessen, was derzeit möglich ist. Mit KI zu sprechen, ist einfach. Eine KI so zu steuern, dass sie über 30 bis 60 Minuten einen belastbaren Interviewdialog führt, ist deutlich komplexer. Nach fünf Minuten verliert ein rein promptbasierter Ansatz meist an Fokus. Wir arbeiten dabei modellagnostisch. Das System kann mit unterschiedlichen Frontier-Modellen funktionieren, etwa von OpenAI, Anthropic oder Google. Die Modelle verhalten sich allerdings unterschiedlich, auch je nach Sprache. Deshalb müssen Dialogführung und Feinsteuerung kontinuierlich getestet und angepasst werden.

Wie viel menschliche Beratung bleibt dann noch?

Anderson: Grundsätzlich kann ein Unternehmen Naven ohne zusätzliche Beratung nutzen. Es ist als Plug-and-Play-SaaS-Lösung gedacht. In der Startphase begleiten wir Pilotkunden und erste Kunden aber intensiv, vor allem bei der Einführung.

Was hat die einzelne Führungskraft von der Teilnahme?

Anderson: Der individuelle Nutzen liegt zunächst in der Reflexion. Die KI spiegelt während des Dialogs zurück, was sie verstanden hat, fasst Antworten zusammen und fragt nach, wenn etwas unklar ist. Viele Führungskräfte erleben das bereits als hilfreich, weil sie ihre Sicht auf funktionierende und nicht funktionierende Muster im Unternehmen präzisieren können.

Unternehmen müssen bereit sein für diesen Grad an Transparenz

Sie verzichten aber auf individuelle Lösungsvorschläge. 

Anderson: Richtig. Naven ist kein Coaching-Tool und kein Assessment-Instrument. Es geht nicht darum, einzelne Führungskräfte zu befähigen oder bewerten. Die Auswertung entsteht aus der Summe der Dialoge, gegebenenfalls für das Gesamtunternehmen oder für Teilbereiche. Ziel ist Organisationsdiagnostik, nicht Personenbeurteilung.

Kann das trotzdem für Misstrauen sorgen?

Anderson: Natürlich. Eine zentrale Frage lautet: Fällt das auf mich zurück? Wird mein Führungsverhalten bewertet? Deshalb müssen wir sehr klar kommunizieren, dass genau das nicht der Zweck ist. Die Organisation bekommt Transparenz über systemische Blockaden, nicht über individuelle Defizite.

Was passiert mit den Daten?

Teetz: Erkenntnisse fließen nicht als Projektwissen an uns ab. Die Transkripte werden sehr schnell von den verdichteten Ergebnissen entkoppelt. Weiterverarbeitet werden Signale, Blockaden, Maßnahmen und Scores, nicht individuelle Gesprächsverläufe.

Auf dieser Ebene kann das System besser werden. Unternehmen können außerdem Capabilities messen, etwa Strategy Alignment oder Führungswirksamkeit. Diese Scores lassen sich über die Zeit verfolgen. Perspektivisch sind auch Benchmarks möglich, etwa nach Branchen oder Unternehmensgrößen.

Ist der Markt bereit für KI-gestützte Organisationsdiagnostik?

Anderson: KI ist noch nicht so selbstverständlich, dass jedes Unternehmen einfach einen Haken daran macht. Wir müssen erklären, was wir tun und was wir ausdrücklich nicht tun. Wir automatisieren keine Arbeitsplätze weg. Wir nutzen KI, um etwas möglich zu machen, das bisher in dieser Breite und Frequenz nicht möglich war: skalierte qualitative Organisationsdiagnostik. Es gibt Begeisterung, aber auch Sorge vor Transparenz. Manche Unternehmensleitungen fragen sich, ob sie schon bereit sind für die Offenheit, die dadurch entsteht.

Sie haben mit Promerit und Milch & Zucker beide erfolgreiche Unternehmen aufgebaut und später verkauft. Nun starten sie "bootstrapped", also ohne Investor, ein neues Projekt. Warum gehen Sie noch einmal ins Risiko?

Teetz: Weil in jedem Anfang ein Zauber liegt. KI verändert Professional Services und Beratung massiv. Die Situation erinnert an die Aufbruchsstimmung Ende der 1990er- und Anfang der 2000er-Jahre: Vieles ist im Umbruch, und genau dann kann man etwas gestalten.

Anderson: Hinzu kommt ein inhaltlicher Antrieb. Es wird viel darüber geklagt, dass Dinge festgefahren sind: gesellschaftlich, politisch, wirtschaftlich, in Unternehmen. Wir wollen dazu beitragen, Knoten zu lösen und Umsetzung zu ermöglichen. Das ist für uns auch ein Stück Purpose.

Was ist heute anders als bei früheren Gründungen?

Teetz: Man geht mit mehr Erfahrung an die Sache heran. Man weiß besser, welche Themen früh geklärt werden müssen. Zugleich verändert KI die Gründung selbst. In der Modell- und Methodenentwicklung erreichen wir durch KI ungefähr einen Faktor drei in der Skalierung. Früher hätten wir für bestimmte Arbeiten das Dreifache an Zeit oder Manpower gebraucht. In der Softwareentwicklung gilt das noch stärker. Kleine Teams können heute Dinge aufbauen, für die früher deutlich mehr Ressourcen nötig gewesen wären.
 

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