Nach den Landtagswahlen in Sachsen-Anhalt, Berlin und Mecklenburg-Vorpommern macht eine Frage die Runde: Haben die politisch Führenden wirklich die Wählerinnen und Wähler im Vorfeld der Wahl gehört und verstanden? Die Antwort darauf ist komplex. Relativ eindeutig aber scheint der umgekehrte Blickwinkel: Viele Wählerinnen und Wähler fühlten sich von den Regierenden weder gehört noch verstanden – und straften etablierte Parteien an der Wahlurne entsprechend ab. Viele sprechen nun von einer gespaltenen Gesellschaft, und das mit einem gewissen Recht.
Was für die Politik gilt, ist auch höchst relevant für die Wirtschaft im Allgemeinen und das Führen und Folgen im Besonderen: Das wechselseitige Gespräch und hier insbesondere das einander Zuhören sind ein wichtiges Fundament, auf dem erst eine gemeinsame Sicht auf die Dinge, gemeinsames Handeln und damit erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit gelingen. Ein lesenswerter Überblicksartikel von Abrahams Kluger und Guy Itzchakov ("The Power of Listening at Work", Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. 2022.9:121–46) macht das nur allzu deutlich.
Zuhören bereitet den Boden für gemeinsames Handeln
Die beiden israelischen Organisationspsychologen haben die Forschung zum Zuhören bei der Arbeit gesichtet. Diese zeigt eindeutig, dass sich Zuhören positiv auf Vertrauensbildung, Wohlbefinden, Arbeitsleistung, Einsatzbereitschaft und Führungswirkung in Gruppen auswirkt. Nur wer einander zuhört, bildet ein Gefühl von Verbundenheit aus, auf dem gemeinsames Handeln möglich wird. Und genau darum geht es beim Führen und Folgen.
Kluger und Itzchakov tragen auch zusammen, was es braucht, damit das gegenseitige Zuhören gelingt. Sie nennen vor allem Aufmerksamkeit, Übung und eine zugewandte Haltung. Hinzu kommt: Wer in das, was sie sagt, persönliche Geschichten einflicht, bindet mehr Aufmerksamkeit als jener, der nur Sachverhalte beschreibt. Gutes Zuhören braucht auch Neugier und die Bereitschaft, die Sicht des Gegenübers zu verstehen, ohne sofort zu urteilen oder eine Lösung vorzugeben.
Das Gute daran: Zuhören können Führungskräfte und Teams wirksam trainieren. Die Autoren empfehlen vor allem Situationen zu schaffen, in denen die Beteiligten selbst erleben, wie es sich anfühlt, aufmerksam angehört zu werden. Auch hilft es, in wechselnden Gesprächspaaren die Geschichten des anderen zu erfragen, offene Fragen zu stellen, nachzufragen und das Gehörte in eigenen Worten wiederzugeben.
Gespräche verschalten Gehirne und gleichen Wahrnehmung an
Wie weit die Ausbildung von Gemeinsamkeit im aufmerksamen Gespräch reichen kann, zeigt ein Experiment des Neurowissenschaftlers Beau Sievers mit US-amerikanischen Kollegen ("Consensus-building conversation leads to neural alignment". Nature Communications 2024, 15, 3936.). Die Forscher zeigten 49 MBA-Studierenden Filmszenen, deren Sinn und Aussagekraft uneindeutig waren. 40 von ihnen suchten anschließend in kleinen Gruppen eine gemeinsame Deutung. Nach dem Gruppengespräch sahen die Teilnehmenden im MRT die bereits bekannten Filmszenen erneut. Anschließend zeigte man ihnen noch weitere, mehrdeutige Ausschnitte aus denselben Filmen. Die Deutungen innerhalb der jeweiligen Kleingruppe glichen sich dabei immer mehr an – selbst in den Filmsequenzen, die alle zum ersten Mal sahen. Und das galt auch für bestimmte Muster ihrer Hirnaktivität. Das Gespräch beeinflusste offenbar, wie die Gehirne der Gruppenmitglieder den Film verarbeiteten.
Interessant ist, was diese Angleichung begünstigte. Waren in der Gruppe eine oder mehrere Personen, die dominant auftraten, wurden diese zwar als führungsstark wahrgenommen. Aber die Angleichung der Sichtweisen in der Gruppe fiel geringer aus und die messbare Angleichung der Gehirnaktivitäten auch. Im Gegenzug galt: Je gleichmäßiger die Redeanteile innerhalb einer Gruppe verteilt waren, desto höher war die Angleichung ihrer gemessenen Hirnreaktionen.
Die Studie ist klein und untersucht weder Chefs noch Unternehmensentscheidungen. Ähnliche Hirnreaktionen beweisen auch nicht, dass eine gemeinsame Deutung richtig ist. Doch das Experiment verweist auf eine wichtige Erkenntnis: Wer seine Sicht durchbringt, erweist sich im klassischen Verständnis als starke Führungspersönlichkeit – wer einer Gruppe dagegen hilft, gemeinsam zu denken, erscheint allenfalls als Moderatorin, schafft damit aber die robustere Basis, auch gemeinsam zu handeln.
Zuhören müssen Folgende genauso wie Führende
Klar wird: Es braucht bessere Gespräche, um Menschen erfolgreich zu führen und zu gemeinsamem Handeln zu bewegen. Das bedeutet konkret: In einer Besprechung sollte die Führungskraft ihre Meinung zunächst zurückhalten und fragen: "Was sehen Sie anders?" Oder: "Welche Information fehlt uns noch?" Sie lässt andere ausreden, fragt nach und prüft den stärksten Einwand. Auch wenn sie einen Vorschlag verwirft, erläutert sie nachvollziehbar ihre Gründe. So entsteht Satz für Satz gemeinsamer Boden.
Das hat Folgen für das Gruppenklima. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson konnte zeigen, dass Führungskräfte, die andere einbeziehen und zu eigener Meinung anhalten, verlässlicher Verbesserungsvorschläge in der Gruppe generierten als jene, die einen in weiten Kreisen als hocheffektiv gepriesenen inspirierenden Führungsstil pflegten. Involvieren scheint hierfür geeigneter als appellieren.
Und die Folgenden? Sie schulden der Führung keine bequeme Zustimmung, sondern ebenso aufmerksames Zuhören. Sie sollten Beobachtungen konkret benennen, die Sicht anderer ernsthaft prüfen und einen Einwand so wiedergeben, dass sein Urheber sich darin erkennt. Zuhören ist damit auch ihre Führungsleistung: Es hilft, gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen.
Die Frage nach den Wahlen führt so zurück in unsere Besprechungsräume. Wer mit voller Kraft andere belehrt und nur auf den eigenen Redemoment wartet, verpasst womöglich den Gedanken, der die nächste Entscheidung besser macht. Sich etwas sagen zu lassen, kostet oft Überwindung, schafft aber eine gemeinsame Basis für gemeinsames Handeln. Und nur starke Gemeinschaften erbringen starke gemeinsame Leistungen. Miteinander reden ist daher Pflicht, einander Zuhören ist dafür der Schlüssel. Das gilt nicht nur in der Politik, sondern überall, wo Menschen führen und folgen.
Randolf Jessl ist Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority . Er berät, trainiert und coacht Menschen und Organisationen an der Schnittstelle von Führung, Kommunikation und Veränderungsanliegen. Zusammen mit Prof. Dr. Thomas Wilhelm hat er bei Haufe das Buch " Shared Leadership " veröffentlicht.
