Die Zeit des People Managements

Der Einsatz verschiedener Arten Künstlicher Intelligenz (KI) hat sich auch in der deutschen Wirtschaft etabliert. Unternehmen sind bestrebt, über die Auswahl und Umsetzung der richtigen KI-Anwendungsfälle (Use Cases) Gewinne zu erzielen und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Andererseits erhöhen sich Risiken durch Nutzung von KI in der Unternehmung und durch neue informationstechnische Angriffsmöglichkeiten. 

Um beidem vorzubeugen, wird das Interne-Kontroll-System (IKS) weiter ausgebaut und ein adäquates Informations-Sicherheits-Management-System (ISMS) etabliert. Die Belegschaft wird entsprechend sensibilisiert und befähigt. Tatsächlich werden aber die mit dem Einsatz von KI verbundenen Pläne oftmals enttäuscht: So diagnostizierte Gartner im April 2026, dass nur 28 Prozent der KI-Vorhaben die mit ihnen verbundenen Rentabilitätserwartungen erfüllen. 

Tiefgreifende Transformation vonnöten

Diese finanzielle Betrachtungsweise greift ebenso zu kurz wie eine rein technische. Der Einsatz von KI wird häufig in Form von stark technologisch orientierten Projekten gesteuert, deren Investitionen sich möglichst schnell tragen sollen. Die Einwirkungen von KI äußern sich jedoch nicht nur in einer Vielzahl von Projekten, sondern in einer tiefgreifenden Transformation, die alle Bereiche und Ebenen der Organisation durchzieht. Nur eine Anpassung der Arbeitsmodelle, eine wirkungsvolle Governance, eine klare Haltung und ein unbedingter Handlungswille führen zu einem sicheren, ethischen und effektiven Einsatz Künstlicher Intelligenz. 

Dazu müssen Organisation und Belegschaft entsprechend weiterentwickelt werden. KI-Basiswissen wird nach der aktuellen KI-Studie von Deloitte vom Mai 2026 in 53 Prozent der Unternehmen gefördert. Aber nur 30 Prozent der Personalmanager analysieren den künftigen Skillbedarf und nur 30 Prozent verändern Organisationsstrukturen rund um den Einsatz von KI. Ein gefährliches Muster: Training ohne Anpassung der Arbeitsorganisation und -bedingungen.

Wertbeitrag statt Wartehaltung 

Genau hier eröffnet sich die große Chance für HR, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mitzugestalten. Seit Jahrzehnten fordert HR einen höheren Stellenwert in der Organisation. Die KI-Transformation bietet nun die Möglichkeit, diesen Anspruch durch einen konkreten Wertbeitrag einzulösen und sich im Schulterschluss mit den anderen Unternehmensbereichen zu positionieren. 

Die Hindernisse sind real: Datenschutz, regulatorische Unsicherheit, die Umsetzung des EU AI Act, betriebliche Mitbestimmung, wirtschaftlicher Druck mit Budgetrestriktionen und herausfordernde Aufgaben wie Restrukturierungen fordern das People-Management. Der Fokus auf die KI Transformation und den Einsatz von KI in der eigenen Wertschöpfungskette wird erschwert. Fatalerweise könnte man jetzt glauben, HR sollte besser abwarten. Das wäre ein Fehler – das Personalmanagement steht am Scheideweg. Wird es die Chance nutzen? Immerhin sehen, so die Ergebnisse der Studie von Gallup und DGFP "State of HR in Deutschland 2026", aktuell 64 Prozent der Personaler transformative HR-Arbeit als wichtigsten Trend. 2024 hatte noch nicht einmal die Hälfte (49 Prozent) die Bedeutung erkannt. 

KI-Transformation: Impulse für HR 

Während viele Unternehmensbereiche den Einsatz von KI vor allem hinsichtlich der Effizienzsteigerung betrachten, eröffnet sie HR einen strategischen Handlungsraum: Erstmals seit Langem muss Personal nicht nur Veränderungen begleiten, sondern deren Voraussetzungen aktiv gestalten. Stellhebel zum Nutzen dieser Chance finden sich über die ganze Wertschöpfungskette des People Managements und darüber hinaus. Folgende Anregungen nehmen hierauf Bezug.

Die Transformation unterstützen   

Die Adoption von KI ist weniger von Technologien als vielmehr stark von Menschen abhängig. Unternehmen, in denen das People Management unter anderem psychologische Sicherheit und eine positive Fehlerkultur fördert, sind im Vorteil. Es gilt außerdem, eine hohe Lernbereitschaft, Resilienz und Veränderungsbereitschaft zu stärken. Sowohl Bürokräfte als auch Menschen im gewerblichen Bereich sind häufig bereit, neue Technologien auszuprobieren. Oft ist jedoch unklar, welche Tools unter welchen Bedingungen genutzt werden dürfen. Hier erzeugen Richtlinien und Betriebsvereinbarungen sowie klare Kommunikation mehr Sicherheit, damit KI genutzt und Use Cases kreiert werden.

Die Transformation gerät dann ins Stocken, wenn beispielsweise die Fantasie für den KI-Einsatz fehlt. Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes kann die Motivation vernichten, eigenes Wissen an die Maschine abzugeben. Wie in komplexen Veränderungen zuvor sollte der Personalbereich hier wertvolle Unterstützung leisten, beispielsweise durch Unterstützen im Change-Management und in der Befähigung der Mitarbeitenden. Eine Option bietet auch das gemeinsame Agieren von HR und dem IT Bereich, dessen Rolle sich teilweise in Richtung der Verwaltung von Gruppen von KI-"Mitarbeitern", den KI-Agenten, erweitert. Dies sind autonome Systeme, die eigenständig vorgegebene Aufgaben planen, Entscheidungen treffen und Aktionen ausführen können, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Sie benötigen unternehmensspezifisches Vokabular, Aufgabenkontext und kulturelle Übereinstimmung. 

Passende Lernangebote schaffen

Im Vordergrund stehen neben technologischen Skills wie KI- und Datenkompetenz auch Meta-Skills wie kritisches Denken, ethisches Urteilsvermögen sowie kollaborative Skills wie Empathie oder Mensch-Maschinen-Zusammenarbeit. Diese Skills werden von erfolgreichem People Management im Schulterschluss mit den anderen Fachbereichen aufgebaut. Interventionen durch HR können neben formalen Trainings auch das Pushen von Multiplikatoren und Etablieren von Communities der Begeisterten sein. Die einen lassen sich von einem Use-Case-"Hackathon" motivieren, anderen genügt ein Webinar. 

Erfolgreiche Personalentwicklung nutzt dabei zielgruppengerechte Formate on-, near- und off-the-job. So nimmt sie möglichst viele Personen mit, KI-Initiativen können skalieren und nebenbei wird den gesetzlichen Anforderungen entsprochen. Lernen ist das eine, Absichern von Freiräumen hierfür das andere. Hierzu sensibilisiert das People Management die Führungskräfte entsprechend.

Das Führungsteam fit machen

Für die anstehenden Veränderungen spielen die Führungskräfte eine Vorreiterrolle. Die CHRO sollte mit den anderen C-Suite-Mitgliedern für die ethische und sinnvolle Nutzung von KI einstehen und entsprechende Kompetenzen mit dem Führungsteam aufbauen. Im besten Fall entsteht so Klarheit, wie KI als Teil der Unternehmens- und Bereichsstrategien integriert wird. 

Das Führen hybrider Teams in Mensch-Maschine-Kollaboration und das Führen von Agenten bringt neue Herausforderungen für die Führungskräfte. Verständnis der Funktions- und Wirkweise von KI und beispielsweise agentischer Systeme ist notwendig, um Innovationspotenzial im eigenen Verantwortungsbereich zu fördern und zu fordern. Allein für das Erstellen von Use Cases, deren Prüfung und die Auswahl von Technologien benötigen die Mitarbeitenden zusätzliche Zeit – von der späteren Entwicklung und dem Einsatz und Überprüfen neuer Technologien ganz zu schweigen. Wird nicht priorisiert, frisst der Alltag jede aufkeimende Idee. Entsprechende Fokussierung und Steuerung anhand klarer Kennzahlen wird durch Einsatz bestimmter Methoden, wie etwa OKRs (objectives and key results), deren Implementierung HR im Schulterschluss mit den anderen KI-Verantwortlichen vorantreiben sollte, einfacher.

KI-Kompetenz gezielt rekrutieren

Gemeinsam mit den Fachbereichen legen erfolgreiche Personaler fest, welche KI-Kompetenzen in Stellenprofilen Niederschlag finden. Anhand von beobachtbarem Verhalten wird so die Ausprägung der erforderlichen Kompetenz in mehreren Stufen sowie der Mindeststandard für die Kandidaten festgelegt und abgeprüft. Auch mit diesem Stellhebel wird die Organisation sukzessive fitter für das erfolgreiche Bewältigen der technologischen Herausforderungen.

Den Personalkörper planen und strategisch ausrichten

Bei der Personalplanung, die höchstes Potenzial für einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens bietet, sind die quantitative und die qualitative Dimension zu beachten. Quantitative Personalplanung bedeutet nicht nur Einsparungen einzukalkulieren. KI schafft auch neuen Kapazitätsbedarf – für die technische Entwicklung, das Training durch Fachkräfte und die laufende Überprüfung der KI-generierten Ergebnisse und der  Wirksamkeit der eingesetzten Tools. Ebenso wesentlich ist die qualitative Frage: Welche Kompetenzen werden künftig gebraucht, welche treten zurück? Hierzu verändert sich der Personalkörper sowohl durch agentische KI als auch die Wirkung weiterer exogener und endogener Faktoren. Zu Beginn stehen unter anderem jeweils die Veränderung der KI- und IT-Landschaft, das Berücksichtigen  rechtlicher Aspekte und der Risiken der Informationssicherheit sowie das Erstellen neuer Use Cases und Geschäftsmodellierung in den Fachbereichen. 

Sobald sich der Output der Mensch-­Maschinen-Kooperation verändert, wird die Frage virulent, welchen Einfluss das auf den Personalkörper hat. Bei dessen Umgestalten darf HR nicht zu stark nur an die eigene Wertschöpfung wie etwa Recruiting und Personalentwicklung denken – es gilt, die Organisation, Prozesse, Zusammenarbeit, Rollen und Entwicklungspfade gemeinsam mit den anderen Unternehmenseinheiten neu zu gestalten.

Die Personalfunktion braucht eine starke Vernetzung, um im Business tief inte­griert zu sein und eng zu kooperieren, und das entsprechende Geschäftsverständnis, um die Anforderungen an die Organisation einschätzen zu können. Technische Kompetenz ist notwendig, um Einsatzmöglichkeiten zum Beispiel von Robotik oder (agentischer) KI in der gesamten Organisation zu verstehen. Datenkompetenz im People Management und HR Analytics sind essenziell, um die Work­force und HR-Wertschöpfung zu evaluieren, zu planen und zu steuern.

Mutig vorangehen

People Management leistet mit guten Beispielen der KI Transformation des gesamten Unternehmens Anschub. Der Einsatz fertiger KI-Lösungen sorgt für den Aufbau von Anwender-Kompetenzen im Personal. Bedeutungsvoller für die Transformation sind aber die Skills, die durch das eigene Entwickeln und Einsetzen von Bots und Agenten aufgebaut werden. Beide Anwendungsbereiche strahlen positiv in die restliche Organisation. Doch es muss nicht eine komplexe Anordnung von KI-Agenten sein, die miteinander interagieren. Einfache Chatbots, die Fragen beantworten, sind ein guter Anfang. Sie können auf Basis vorhandener und geprüfter KI leicht entwickelt und eingeführt werden.

Beispiele, die Mut machen 

Anrufer können sehr zufrieden sein, wenn ein guter Chatbot in der HR-Hotline zügig weitergeholfen hat. Er bietet Antworten auf Fragen wie: "Muss ich bei einer Versetzung den Betriebsrat anhören und wann braucht HR dafür die Informationen?" oder "Welche Regelungen zu Mehrarbeit haben wir?" Entsprechende Informationen sind oft nicht einfach auffindbar. Ein Chatbot wird mit Gesetzen, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen, personalpolitischen Grundsätzen, Firmeninformationen und Erfahrung der Personaler trainiert. In der Antwort sind dann interne Quellen, der Link zum richtigen Formular oder gar der Absprung in die HR-Suite zur weiteren Bearbeitung enthalten. Viele der Anliegen werden 24 Stunden täglich durch den Bot erledigt. Durch schnelle und korrekte Antworten und bessere Vorbereitung der Belegschaft auf die nächsten Prozessschritte werden Personalprozesse verbessert. Die Zeit der Hotline-Mitarbeitenden wird dann für die komplexeren Fälle genutzt, bei denen es auf die Interaktion zwischen Menschen ankommt, wie etwa beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement.

Auch ein Chatbot zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender bietet gute Unterstützung. Der Bot wird mit häufig gestellten Fragen, deren Beantwortung die Orientierung und Integration erleichtern, fachlichem Wissen und Work-Hacks für diese Zielgruppe trainiert.

Für das Einrichten der Chatbots sowie die weitere Pflege und das Messen der Wirkung sind neben der Motivation Zeit und Budget notwendig. Gut eingeführt und genutzt, lohnt sich der Invest nicht nur wegen der Zeitersparnis nach Einführung, sondern auch, weil die Mitarbeitenden im Personalbereich bewiesen haben, wie kompetent, zukunftsorientiert und proaktiv sie sind.

Fazit: KI, Organisation und Mensch zusammmendenken 

Wer die Einführung von KI lediglich unter technologischen Gesichtspunkten betrachtet, wird Potenziale verschenken. Wer Organisation, Kultur, Führung und Kompetenzen gestaltet, schafft nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 

Genau deshalb ist jetzt die Zeit des People Managements. Die Gelegenheit für diesen wichtigen Beitrag zur organisationalen Transformation und für die eigene Positionierung bietet sich jetzt. Das People Management sollte sie reflektiert und vorausschauend nutzen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 10/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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