Seit dem Frühjahr 2021 gestaltet die EnBW ihre Arbeitswelt grundlegend um. Im Zentrum des Großprojekts: die Mitarbeitenden, die die Veränderungen selbst formen und vorantreiben. Welche Aspekte dabei entscheidend sind.
Am Anfang war das Homeoffice. Die Beschäftigten der EnBW, deren Tätigkeit es zuließ, waren zu Beginn der Pandemie ins heimische Büro gewechselt. War Präsenzarbeit zuvor die Regel, haben sie die Vorzüge des mobilen Arbeitens wie wegfallende Anfahrtswege und flexiblere Zeitgestaltung rasch zu schätzen gelernt. Für uns war schnell klar: Ein Zurück wird es nicht geben. Wir nutzten dieses Momentum, um das Transformationsprogramm "Best Work" ins Leben zu rufen. Nach einer intensiven Konzeptions- und Vorbereitungsphase, in die die Arbeitnehmervertretungen eng eingebunden waren, startete im März 2021 mit ersten Pilotbereichen der Rollout im Konzern und vielen seiner Gesellschaften.
Dabei geht es um mehr als Homeoffice. Die Teams sollen selbst entscheiden und gestalten, wie sie optimal zusammenarbeiten – nicht nur im Büro, sondern etwa auch in Kraftwerken, wo Homeoffice selten oder nie eine Option ist. Was sind die Herausforderungen unserer Zusammenarbeit? Welche Arbeitsform funktioniert für ein Team am besten, wenn es hybrid oder vor Ort tätig ist? Und welche Technologien braucht es, um die Arbeitsweisen zu unterstützen?
Coaching und Koordination erforderlich
Doch wie lassen sich solch tiefgreifende Veränderungen des Arbeitsalltags umsetzen? Dass Unterstützung erforderlich sein würde, stand früh fest. Immerhin waren bereits zu Anfang rund 1.000 Teams involviert. Hier waren es vor allem Team- und Bereichs-Koordinatorinnen und -Koordinatoren innerhalb sowie Coaches von außerhalb der Teams, die deren Transformationsreise unterstützten. Die Koordinatorinnen und Koordinatoren führten die Teams unter anderem durch die Prozessschritte; die Coaches moderierten etwa Kurzworkshops, in denen die Teams ihre Arbeitsweisen analysiert und Entscheidungen getroffen haben, um sie zu verbessern.
Change: Synergien im Konzern nutzen
Die Positionen der Coaches zu besetzen, schien wegen des Zeitaufwands zunächst diffizil: Mindestens 40 Prozent einer Vollzeitstelle würden auf die Coach-Tätigkeit entfallen. Der Gedanke, ausschließlich externe Kräfte zu engagieren, erschien nicht nachhaltig – aus wirtschaftlicher Sicht und weil es wenig Raum für Synergieeffekte innerhalb des Konzerns gelassen hätte. Daher suchte die EnBW in den eigenen Reihen. Um das Projekt zu unterstützen, wurde im Unternehmen und vor allem im Führungskreis Werbung dafür gemacht. Und beschlossen, dass grundsätzlich jeder Bereich einen Coach stellen musste. Dabei stand die Relevanz von Best Work für den Konzern im Vordergrund, sowie der Nutzen, den die Bereiche für sich generieren konnten. Am Ende wurden 70 interne Coaches ausgewählt, hinzu kamen 18 externe Coaches, die in Hochphasen unterstützen.
Auch langfristig zeigen sich positive Effekte, die sich durch die Freistellung der Teammitglieder als Coaches ergeben. Beispielsweise profitieren die Teams von den neugewonnenen Fähigkeiten der Kolleginnen und Kollegen, die als Coaches aktiv waren – etwa, wenn sie die Arbeit im eigenen Bereich weiterentwickeln wollen.
Asynchrones Enabling: Wenn Zeit (k)eine Rolle spielt
Wesentlich war, die einzelnen Rollen, wie zum Beispiel Coaches, zu befähigen, ihre Aufgaben kompetent umzusetzen. Weiterhin sollten sich, neben der Unterstützung durch die Coaches, die Teams selbst Wissen aneignen, um ihre BestWork-Reise zu meistern. Alle Informationen in synchronen, also gemeinsamen Meetings zu vermitteln, wäre zeitlich nahezu unmöglich gewesen. Der Schlüssel also: Asynchronität.
Doch wie funktioniert asynchrones Enabling? Zunächst werden Informationen, die sich die Menschen selbst anlesen können, zentral abgelegt – zum Beispiel konkrete Aufgaben. Im Fall von BestWork gibt es einen eigenen Bereich im Intranet der EnBW, der sämtliche Inhalte bündelt. Aufgeschlüsselt nach Rollen und Zielgruppen, erhält jede Person einen Überblick über die für sie wichtigen Aspekte. Das kann in Textform erfolgen, aber auch durch Infografiken und Erklärvideos. Ergänzt werden diese Informationen durch Aufgaben, die die Mitarbeitenden auf interaktiven Online-Whiteboards bearbeiten können.
So vorbereitet nehmen die Kolleginnen und Kollegen dann an synchronen Meetings teil, zum Beispiel Workshops. Dort behandeln sie gezielt jene Aspekte, die sich nur gemeinsam optimal bearbeiten lassen. Dazu zählt etwa die Zusammenarbeit im Team und wie sich hier die individuellen Bedürfnisse abdecken lassen. Der Vorteil an dieser Methode: Im eigenen Tempo können sich die Mitarbeitenden Wissen aneignen und so synchrone Termine vorbereiten, die zudem kürzer ausfallen. Das spart Zeit und ist wichtig, damit das Tagesgeschäft nicht stockt.
Transparenz von Anfang an
Das Enabling von Beschäftigten ist in einer umfassenden Unternehmenstransformation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wichtig ist aber auch, den Betriebsrat einzubinden, sodass die Interessen der Arbeitnehmenden immer gewahrt bleiben. Es gilt, so früh wie möglich Transparenz zu schaffen und Anmerkungen zu klären. Bei Best Work betraf das zum Beispiel das mobile Arbeiten: Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sollten stets sichergestellt sein, was etwa die Ergonomie am heimischen Arbeitsplatz bedeutet. Erarbeiten alle Beteiligten in solchen Angelegenheiten rasch und gemeinsam passende Lösungen, gelingt die Transformation auch in dieser Hinsicht.
Natürlich gibt es auch Herausforderungen. Bei der EnBW arbeiten zum Beispiel viele Kolleginnen und Kollegen im Außendienst oder anderen Bereichen, können keine Homeoffice-Möglichkeiten in Anspruch nehmen. Die Frage, welche Vorzüge Best Work ihnen bietet, muss der Konzern stetig neu bewerten und beantworten.
Verlagerte Verantwortlichkeiten und Enabling von Führungskräften
Inzwischen ist das Projekt weiter fortgeschritten. Die Rollen und Verantwortlichkeiten haben sich mit der Zeit verändert: Wo am Anfang die Coaches mehr im Vordergrund standen, ist nun das Enabling der Führungskräfte wichtiger geworden, da auch sie Workshops mit ihren Teams durchführen. Das asynchrone Prinzip hat sich bewährt – insgesamt wurden bisher mehrere Hundert Personen befähigt. So gestalten die Kolleginnen und Kollegen gemeinsam die Zukunft im Konzern und schaffen die beste Arbeitsumgebung.
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