Wie Führungskräfte schwierige Entscheidungen kommunizieren

15.000 Arbeitsplätze gehen in der deutschen Industrie jeden Monat verloren. Hinter jeder Zahl steht ein Gespräch, das eine Führungskraft führen muss: klar, respektvoll und unter hohem Druck. Die folgenden beiden anonymisierten Beispiele aus zwei Unternehmen unterschiedlicher Größe machen deutlich, worauf es dabei ankommt.

Mittelstand: Trennungsgespräche unter Zeitdruck

Frank Hartmann (Name geändert) leitet den sächsischen Standort eines hessischen Maschinenbauers seit knapp 15 Jahren. Aufgrund der Verlagerung der Produktion nach Rumänien verlieren 65 der 90 Beschäftigten ihren Arbeitsplatz. Allein das Service-Geschäft soll am Standort fortbestehen. Der Standortleiter hat die Vorgabe, eine hohe Annahmequote für das Freiwilligenprogramm zu erreichen, das neben einer Abfindung auch eine Transfergesellschaft umfasst. 

Hartmann verlässt sich nach seiner Vorstellung des Programms auf der Betriebsversammlung darauf, dass seine vier Gruppenleiter in den Einzelgesprächen ihre Teammitglieder für die Annahme mobilisieren. Die Trennungsgespräche werden unter hohem Zeitdruck und ohne jegliches Gesprächstraining für die Führungskräfte durchgeführt. Den Beschäftigten wird nur eine Woche Bedenkzeit eingeräumt. Im Falle der Nichtannahme droht eine betriebsbedingte Kündigung. Der Standortleiter will seinem Vorgesetzten einen schnellen Erfolg melden. 

Mangelnde Vorbereitung der Trennungsgespräche gefährdet den Projekterfolg

Die negativen Folgen zeigen sich nach Ablauf der Entscheidungsfrist. Nicht einmal die Hälfte der angesprochenen Beschäftigten hat das Angebot angenommen. Ein Rechtsanwalt aus der nächstgrößeren Stadt bietet kostenfreie Erstberatung im Tanzsaal einer nahegelegenen Gaststätte an und stellt den ratsuchenden Arbeitnehmenden im Fall einer Kündigungsschutzklage eine deutlich höhere Abfindung in Aussicht. Zugleich stellt er die Vermittlungsaussichten der Transfergesellschaft deutlich infrage. 

Erst das Eingreifen der Geschäftsführung mit deutlich höheren Abfindungsangeboten führt das Freiwilligenprogramm doch noch zum Erfolg. Allerdings ist der Zeitverzug erheblich und die Kosten der Restrukturierung sind fast um die Hälfte gestiegen. 

Konzern: die routinierte Restrukturierung

Jenny Hoffmann (Name geändert) schaut nachdenklich auf die Folien des geplanten Trainings für Veränderungsgespräche. Als HR-Business-Partnerin unterstützt sie den Bereichsleiter eines Automobilherstellers bei der Umsetzung des ambitionierten Freiwilligenprogramms. Das Gesprächstraining soll die Abteilungsleiter in die Lage versetzen, ihre Entwicklungsingenieure von der alternativlosen Notwendigkeit der Restrukturierung und der Attraktivität des Trennungspakets zu überzeugen. Allerdings gibt es keine zeitnahe Drohkulisse von betriebsbedingten Kündigungen, da mit dem Betriebsrat und der IG Metall eine Beschäftigungsgarantie bis 2029 vereinbart wurde. 

Daher hat Hoffmann den Trainer des Beratungshauses, das das Freiwilligenprogramm konzeptionell und organisatorisch unterstützt, zu einem Vorbereitungsgespräch mit dem Bereichsleiter eingeladen. Im ersten Gespräch machte der Trainer auf sie einen professionellen Eindruck, der seit über zehn Jahren Workshops für Veränderungs- und Trennungsgespräche anbietet. Aber gerade diese Routine bereitet ihr nun Sorge. 

Die HR-Business-Partnerin wird beim nochmaligen Durchblättern der geschliffenen Folientexte und der gefälligen Grafiken zunehmend skeptischer. Sie hat seit ihrem Einstieg vor sechs Jahren bereits zwei Restrukturierungen erlebt. Die Abbauziele wurden ambitioniert formuliert, aber die Umsetzung war weder personalwirtschaftlich noch mental ein Erfolg. Die Schere zwischen propagierter Unternehmenskultur und dem täglich erlebten Betriebsklima wurde immer größer, die sich auch auf die laufenden Entwicklungsprojekte negativ auswirkte.

Restrukturierungserfahrungen berücksichtigen

Im Meeting mit dem Bereichsleiter und dem Trainer spricht Hoffmann die wunden Punkte offen an. Die meisten Abteilungsleiter sind nach vier Restrukturierungen innerhalb von zehn Jahren abgehärtet. Sie tragen die Entscheidungen "von oben" nicht mit, sondern möchten auch aus eigennützigen Gründen ihr Team bestmöglich schützen. Wer mehr Mitarbeitende zum Abschied motiviert, schwächt aus Sicht vieler Führungskräfte die eigene Position und erhöht zugleich die eigene Angreifbarkeit.

Durch die Offenheit und die Argumentation der HR Business Partnerin erkennt der Betriebsleiter, dass der bisherige Trainingsansatz die entscheidende Rolle der Führungskräfte für den Erfolg des Freiwilligenprogramms unterschätzt. Er beauftragt den Trainer, den Workshop grundlegend zu überarbeiten und genehmigt dafür das zusätzliche Honorar. Zugleich entscheidet er sich, die erste Stunde des Workshops selbst zu übernehmen, um seinen Abteilungsleitern den Ernst der Situation nahezubringen und ihre existenziellen Sorgen offen anzusprechen.

Schwierige Entscheidungen kommunizieren: Empfehlungen für Führungskräfte

Welche Empfehlungen lassen sich aus beiden Projekten für Sie als Führungskraft, gleich ob im Mittelstand oder im Konzern, ableiten?

1. Nehmen Sie sich die Zeit, vor der operativen Vorbereitung Ihre Rolle als Führungskraft zu reflektieren. Im Kontext von Trennungsgesprächen brechen häufig innere Konflikte auf, die aus der Spannung zwischen der unbedingten Loyalität zum Top-Management und zur vertrauten Arbeitsbeziehung mit den Teammitgliedern herrühren.
2. Überschätzen Sie nicht Ihre Erfahrung aus früheren Restrukturierungen. Trennungsgespräche bleiben Ausnahmesituationen in der Arbeit einer Führungskraft. Daher sollten Sie sich jedes Mal neu vorbereiten und trainieren.
3. Fragen Sie aktiv nach dem Trainingsangebot für Führungskräfte. Workshops für Trennungsgespräche zu nutzen, ist kein Beleg für die eigene Schwäche, sondern Ausdruck für die Ernsthaftigkeit Ihrer Vorbereitung.
4. Schaffen Sie einen optimalen organisatorischen Rahmen für Trennungsgespräche. In den online verfügbaren Leitfäden für Trennungsgespräche finden Sie wichtige organisatorische Hinweise zu Zeitpunkt, Dauer, Ort und Terminierung, deren Bedeutung häufig unterschätzt wird.
5. Halten Sie im Gespräch von Beginn an den Fokus auf die Trennungsbotschaft. Small Talk, Alltagsroutine und Weichmacher-Formulierungen rauben dem Gespräch Energie und Klarheit, sodass die notwendige Signalwirkung beim Mitarbeiter nicht erzeugt wird.
6. Stellen Sie sich auf überraschende Reaktionen des Gegenübers ein. Aufgrund der längeren Zusammenarbeit und Vertrautheit geben sich Führungskräfte häufig der Selbsttäuschung hin, die Reaktion des Teammitglieds voraussagen zu können. Dank der Rollenspiele in Führungskräftetrainings lernen Sie auf unerwartete Reaktionsmuster souverän und adäquat zu reagieren.
7. Arbeiten Sie die individuellen Chancen des Trennungspakets für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin heraus. Bei der Arbeitsmarktfitness und der Lebenssituation Ihrer Mitarbeitenden gibt es häufig große Unterschiede. Daher sollten Sie für jedes Gespräch eine gesonderte Argumentation des Trennungspakets vorbereiten. 

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