Konsolidierung von Lageberichten

Überblick zur Konsolidierung von Lageberichten

Der Konzernlagebericht ist ein zunehmend bedeutsameres Instrument der verpflichtenden Konzernkommunikation. Dennoch wird der Konsolidierung von Daten des Konzernlageberichts in der Praxis häufig kein so großes Augenmerk zuteil, wie der Konsolidierung im Konzernabschluss. Grund sind teilweise noch fehlende Methoden zur Aufbereitung von Konzernabgaben, was auch an der Problematik, der teilweise nicht monetären Ausprägung bzw. der eindeutigen Bestimmtheit der Daten liegt. Letzteres betrifft etwa die Daten des Prognoseberichts oder die nötige Analyse der Lage des Konzerns aus der Sicht des Vorstands. Eine besondere Herausforderung ist dabei die verbreitete Verwendung von alternativen Erfolgskennzahlen, die letztlich Nicht-IFRS(HGB)-Größen darstellen. Oft treten diese als bereinigte Größen auf.

Möglichkeiten der Lageberichtskonsolidierung

Während die Erstellung eines Lageberichts als relativ einfach angesehen werden kann, steigert sich der Schwierigkeitsgrad bei der Erstellung eines Konzernlageberichts beträchtlich und kann etwa verglichen werden mit der Ableitung eines Konzernanhangs oder einer Konzernkapitalflussrechnung. Diese Tatsache ist zum einen auf die vielfältigeren Datenströme innerhalb eines Konzerns, also die gesteigerte Komplexität, und zum anderen auf die Zusammenführung mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer (fiktiven) wirtschaftlichen Einheit zurückzuführen. Bei der Erstellung eines Konzernlageberichts ergeben sich gegenüber der Erstellung des Einzellageberichts einige konzernspezifische Besonderheiten, Modifizierungen und Ergänzungen. So gibt es einerseits i.d.R. keine Konzernbuchhaltung, andererseits steht im Konzernfall neben den Einzelabschlüssen und -lageberichten auch der Konzernabschluss zur Ableitung zur Verfügung. Daher kann die Ableitung grundsätzlich unterteilt werden. So ist eine Erstellung durch Konsolidierung der Lageberichte der einzelnen Konzernunternehmen (Bottom-Up-Konzept) zunächst ebenso denkbar wie die Erstellung auf der Grundlage des bereits erstellten Konzernabschlusses (Top-Down-Konzept). In der Praxis wird es zu einer Kombination kommen, denn für die Berichterstattung nach § 315 HGB ist die Sicht der Konzernführung einzunehmen. Konkret haben nach § 290 Abs. 1 Satz 1 HGB die gesetzlichen Vertreter eines Mutterunternehmens in den ersten 5 Monaten des Konzerngeschäftsjahres den Konzernlagebericht aufzustellen, wofür sie gemeinsam verantwortlich sind. Analog zu § 297 ist im Konzernlagebericht die Lage so darzustellen, als ob die einbezogenen Unternehmen insgesamt ein einziges Unternehmen wären. Somit muss im Ergebnis die Lage des Konzerns sowohl aus der Gesamtsicht aufbauend auf dem Konzernabschluss als auch ergänzt um weitere zu konsolidierende Einzelinformationen von den einbezogenen Unternehmen dargestellt werden. Letzteres ist bedingt durch den Umstand, dass im Konzernlagebericht Informationen gefordert werden, die nicht direkt dem Konzernabschluss entnommen werden können. Grundsätzlich ist dabei vom Lagebericht des Mutterunternehmens auszugehen, da in diesem bereits einige geforderte Informationen enthalten sind, die übernommen werden können und eine Zusammenfassung von Konzernlagebericht und Lagebericht des Mutterunternehmens nach § 315 Abs. 5 HGB erlaubt ist:

• Dies betrifft insbesondere Aussagen zur Führung, etwa in der Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB, die, obwohl noch einmal nach § 315d HGB für den Konzernlagebericht gefordert, im Ergebnis doch zumeist sehr ähnlich sein dürften, da kaum andere Führungsgrundsätze vorliegen können.
• Auch die Berichterstattung über die Zusammensetzung der Organe ist identisch, da der Konzern stets von dem Vorstand und Aufsichtsrat des Mutterunternehmens geführt und überwacht wird.
• Für die Darstellung des Geschäftsverlaufs kommt es dagegen auf die Zusammensetzung des Konzerns an. Wenn hier die weiteren Konzernunternehmen kein vom Mutterunternehmen anderes Geschäftsmodell verfolgen und in der gleichen Branche und Region tätig sind, gibt es auch bei den Beschreibungen der wirtschaftlichen Lage wenig Unterschiede. Falls nicht, so fordert DRS 20 im Konzernlagebericht zumindest eine unterteilte Berichterstattung nach der Aufteilung des Konzerns in Segmente wie sie nach DRS 28 oder IFRS 8 für die Segmentberichterstattung vorgenommen wurde. Wurde nach HGB das Wahlrecht zur Segmentberichterstattung nicht genutzt, so wäre eine andere differenzierte Darstellung der unterschiedlichen Geschäftsmodelle, Branchen und Regionen nötig. Für diese Aussagen werden dann neben den Abschlussinformationen im Konzern-Reporting-Package weitere Informationen von den Tochterunternehmen benötigt. Diese sind immer dann, wenn es keine Konzernsysteme gibt, ggf. auch zu konsolidieren, d.h. die Effekte aus innerkonzernlichen Beziehungen zu eliminieren, wie am Beispiel der folgenden beiden Aspekte verdeutliche werden soll.

Konsolidierung von Prognoseberichten

§ 315 Abs. 1 Satz 4 HGB fordert einen Prognosebericht, in dem die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu erläutern ist. Nach DRS 20 reicht dabei ein Betrachtungszeitraum von 12 Monaten nach dem Stichtag aus, der somit parallel zum Zeitraum der Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB (Unternehmensfortführungsgrundsatz) läuft. Mit Blick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist die Frist für den Prognosebericht aber deutlich zu kurz, weshalb hier künftig auch mittel- und langfristige Betrachtungen zusätzlich zumindest für Sozial- und Umweltaspekte gefordert werden.

Erfolgt bereits eine konzernweite Planung, so können die Informationen direkt daraus genommen werden, damit die gesetzlichen Vertreter daraus ihre Einschätzung ableiten und den Prognosebericht formulieren können. Sind analog die auf Ebene jedes haftungsbeschränkten Unternehmens nach § 1 StaRUG geforderten Risikomanagementsysteme bereits auf Konzernebene etabliert, reicht es aus, die Daten zu wesentlichen Risiken direkt aus diesen Systemen zu entnehmen und auf dieser Basis den Risikobericht zu formulieren. Allerdings fehlen dann noch die Chancen. Diese sind zwar gesetzlich nicht direkt gefordert für ein Risikomanagementsystem, i.d.R. aber doch bereits inkludiert, da Risiken und Chancen ohnehin in der Identifikation und Bewertung nicht klar getrennt werden können. Erst in der konkreten Situation und Bewertung stellt sich dann heraus, ob es sich um einen drohenden Verlust oder eine Chance handelt, wie aktuell etwa bei der Frage der Auswirkungen gestörter Lieferketten aufgrund des Nahost-Kriegs (IDW, Fachliche Hinweis v. 5.3.2026, IDW: Auswirkungen des Nahost-Kriegs auf die finanzielle und nicht-finanzielle Berichterstattung zum 31.12.2025). Hat der Konzern eine hohe Preissetzungsmacht, so könnten höhere Transportkosten ggf. überproportional an den Kunden weitergegeben werden, was aus dem zunächst befürchteten Risiko eine Chance werden lässt.

Liegen die Planungs- und Risikomanagementsysteme jedoch nicht auf Konzernebene vor, da der Konzern nicht als Stammhauskonzern, sondern ggf. als reine Finanzholding geführt wird, so müssen die Informationen für die Konzernlageberichterstattung in den Konzern-Reporting-Packages der Tochterunternehmen berichtet werden. Somit liegen dann die Einzelprognosen, -risiken und -chancen vor, die dann noch für die Berichterstattung aufbereitet werden müssen. Dabei ist auch eine Konsolidierung notwendig, die jedoch verschiedene Ebenen hat:

• Eine Eliminierung echter konzerninterner Vorgänge ist notwendig, wenn etwa ein Tochterunternehmen eine stark steigende Geschäftstätigkeit prognostiziert, die aber nur auf innerkonzernlichen Aufträgen beruht. Analog müssten Haftungsrisiken eliminiert werden, die die Mutter für Tochterunternehmen aufgrund von Patronatszusagen trägt. Jeweils wären aus Sicht des einzigen Unternehmens „Konzern“ diese Effekte nicht in den Konzernlagebericht zu übertragen.
• Eine Saldierung wäre nötig, wenn Risiken und Chancen unterschiedlicher Konzernunternehmen sich kompensieren. So könnte ein Tochterunternehmen Währungsrisiken durch Einkaufsgeschäfte im Fremdwährungsland aufweisen, ein anderes Tochterunternehmen die (kurzfristig betrachtet) spiegelbildlichen Währungschancen durch Verkaufsgeschäfte in demselben Fremdwährungsland.
• Da der Konzern ein größeres Volumen als die einzelnen einbezogenen Unternehmen aufweist, muss die Wesentlichkeit auf Konzernlageberichtsebene ggf. neu justiert werden. Somit könnten im Einzellagebericht wesentliche Risiken aus Sicht des Konzerns unwesentlich sein und damit auch aus der Berichterstattung herausfallen.

Damit diese Maßnahmen auf Ebene des Konzernlageberichts vorgenommen werden können, ist eine Vereinheitlichung von Begrifflichkeiten und Kategorien notwendig.  Nur so können etwa Risiken und Chancen saldiert werden. Somit sind die Konzern-Reporting-Packages, um alle konzernlageberichtsrelevanten Aspekte zu erweitern. Das stellt gerade mit Blick auf die künftige Konzernnachhaltigkeitsberichterstattung als gesonderter Pflichtbestandteil des Konzernlageberichts eine besondere Herausforderung dar.

Konsolidierung von alternativen Performancekennzahlen

Eine besondere Herausforderung besteht diesbezüglich bei Größen, die nicht nach IFRS oder HGB definiert sind. Diese werden nach IFRS 18 (durch die EU übernommen mit Verordnung EU/2026/338 v. 13.2.2026, ABl. EU v. 16.2.2026, Reihe L) künftig unter der Bezeichnung „Vom Management definierte Erfolgskennzahlen“ strengeren Regeln unterliegen und damit auch viel stärker in den Fokus der Konsolidierung geraten. Allerdings existieren für diese Größen auch bereits Leitlinien der ESMA, diese sind jedoch nur für bestimmte kapitalmarktorientierte Unternehmen verpflichtend. Herleitung (Konsolidierung) und Prüfbarkeit sind daher zu überprüfen und ggf. an den neuen Anforderungen auszurichten. Grundsätzlich stellen diese Größen einen Verlust an Informationsgehalt für Abschlussadressaten dar, wenn sie nicht vergleichbar sind. Auf der anderen Seite führt die Anwendung des Management Approach zu einer Flexibilität, die es erlaubt, verschiedene Unternehmenswirklichkeiten tatsachengemäß darzustellen. IFRS 18.117 bestimmt mit Anwendung ab 2027 als eine vom Management festgelegte Erfolgskennzahl eine Zwischensumme von Erträgen und Aufwendungen, die öffentlich außerhalb des Abschlusses verwendet wird, um den Abschlussadressaten die Sicht des Managements hinsichtlich eines Aspekts der Ertragslage des Unternehmens insgesamt zu vermitteln und die nicht bereits in den IFRS definiert ist. In der Praxis finden sich diese Größen sehr häufig in Form von operativen Ergebnissen, bei denen unregelmäßige Aspekte ausgeklammert werden. Beispiele wären die Ausklammerung von außerplanmäßigen Wertminderungen (insb. auf den Geschäfts- oder Firmenwert), Restrukturierungsaufwendungen oder Ähnliches. Wenn sich die Zwischenergebnisse allerdings direkt aus dem (neuen) GuV-Schema ableiten lassen, fallen sie nach IFRS 18.118 nicht unter die weiteren Pflichten. Das IASB geht davon aus, dass Zwischensummen von Erträgen und Aufwendungen, die in der öffentlichen Kommunikation außerhalb des Abschlusses verwendet werden, den Abschlussadressaten die Sicht des Managements hinsichtlich eines Aspekts der Ertragslage des Unternehmens insgesamt vermitteln. Daher sind weitere Informationen zur besseren Einordnung nötig:

1. Zunächst kann das Unternehmen der Annahme widersprechen und klarstellen, dass die vom Management festgelegte Erfolgskennzahl nicht die Sicht des Managements hinsichtlich eines Aspekts der Ertragslage des Unternehmens insgesamt vermittelt (IFRS 18.120).
2. Ansonsten muss jede vom Management festgelegte Erfolgskennzahl klar und verständlich in einer für die Abschlussadressaten nicht irreführenden Weise bezeichnet und beschrieben sein. Für jede vom Management festgelegte Erfolgskennzahl hat das Unternehmen anzugeben (IFRS18.123):

• Eine Beschreibung des Aspekts der Ertragslage, der durch die vom Management festgelegte Erfolgskennzahl aus der Sicht des Managements vermittelt wird. Diese Beschreibung hat Erläuterungen dazu zu enthalten, warum aus Sicht des Managements die vom Management festgelegte Erfolgskennzahl nützliche Informationen über die Ertragslage des Unternehmens liefert.
• Wie die vom Management festgelegte Erfolgskennzahl berechnet wird.
• Eine Überleitungsrechnung von der vom Management festgelegten Erfolgskennzahl auf die am ehesten vergleichbare in den IFRS bestimmte Zwischensumme.
• Die ertragsteuerlichen Auswirkungen und die Auswirkung auf die nicht beherrschenden Anteile für jeden Posten, der in der zuvor verlangten Überleitungsrechnung angegeben wird.
• Eine Beschreibung, wie das Unternehmen diese ertragsteuerlichen Auswirkungen bestimmt hat.

Somit sind deutlich mehr Informationen begleitend zu den alternativen Performancemaßen notwendig als bislang auch nach den Leitlinien der ESMA. Für die Konzern-Reporting-Packages sind daher mehr Details abzufragen, etwa zu ungewöhnlichen Aspekten, die in den alternativen Performancegrößen ausgeklammert werden sollen. Auch hier gilt das zuvor beim Prognosebericht dargestellte. Wenn die Systeme auf Konzernebene vorhanden sind oder wenn die Bereinigungen direkt aus dem Konzernabschluss abgeleitet werden können, werden keine weiteren Informationen benötigt. Fehlt es aber an den Systemen oder es werden nicht direkt im Konzernabschluss enthaltene Informationen benötigt, sind diese wieder von den einzelnen einbezogenen Unternehmen zu liefern und ggf. über die o.g. drei Konsolidierungsebenen zu einer Konzernaussage zu verdichten. Somit sind:

• konzerninterne Aspekte zu eliminieren, z.B. als unregelmäßig eingestufte Wertminderungen auf Anteile von einbezogenen Unternehmen;
• Saldierungen von gegenläufigen Aspekten vorzunehmen, z.B. als unregelmäßig eingestufte währungsbedingte Erträge/Aufwendungen und
• Wesentlichkeitsmaße neu zu justieren

Dies muss zudem prüfungssicher dokumentiert werden. Auch greift ein spezielles Stetigkeitsgebot nach IFRS 18.124.