0

23.04.2015 | Top-Thema SAP Forum Personalmanagement 2015

Live vom SAP-Forum: Auf die Arbeitswelt 2020 vorbereiten

Kapitel
Wolfgang Faßnacht, Personalleiter SAP Deutschland, hat auf die Ergebnisse der Oxford Economics Studie reagiert.
Bild: Stephan Daub

Die Arbeitswelt steht vor massiven Veränderungen – das zeigt die Oxford Economics Studie "Arbeitswelt 2020". SAP-Personalchef in Deutschland Wolfgang Faßnacht hat sie heute beim SAP-Forum vorgestellt und gezeigt, welche Konsequenzen sein Unternehmen aus den Ergebnissen gezogen hat. Die Haufe Online-Redaktion berichtet live.

Arbeitnehmer, Arbeitsabläufe und die eingesetzten Technologien werden sich 2020 deutlich von der heutigen Arbeitswelt unterscheiden. Als Konsequenz daraus werden meist düstere Zukunftsszenarien beschworen: Mangelnde Mitarbeiterbindung und –motivation, fehlendes Know-how in modernen Technologien, zu wenige und zu wenig qualifizierte Mitarbeiter sehen die meisten Personalverantwortliche als schon bald drohende Probleme. Das zeigt die Studie Arbeitswelt 2020, zu der das unabhängige Forschungsinstitut Oxford Economics und SAP mehr als 5400 Arbeitgeber und Arbeitnehmer in 27 Länder befragt hatte.

Doch viele der Faktoren, die oft als Hindernisse einer zukunftsfähigen Unternehmensaufstellung ins Feld geführt werden, lassen sich durch eine bessere Personalverwaltung und -entwicklung verkleinern oder gar lösen. Auf dem SAP-Forum für Personalmanagement stellte Wolfgang Faßnacht, Personalleiter für SAP Deutschland, einige der – laut Studie – größten Herausforderungen für HR im Jahr 2020 vor und erklärte gleichzeitig, wie SAP in der eigenen Personalarbeit darauf reagiert.

Millenials sind gar nicht so anders 

Eine der wichtigsten Ergebnisse der Studie, so Faßnacht, sei die Erkenntnis, dass Millenials, also die um die  Jahrtausendwende geborenen zukünftigen Mitarbeiter,  "gar nicht so anders" sind als die übrigen Arbeitnehmer. "Natürlich haben sie ein größeres Selbstbewusstsein", gibt Faßnacht zu, und ihnen eigen sei auch die Tatsache, dass sie als Digital Natives in einer internetbasierten Welt aufgewachsen sind. Doch gerade in Kategorien, die für die Gewinnung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern entscheidend sind, lassen sich kaum Unterschiede zu den älteren Arbeitnehmern erkennen. So unterscheidet sich die in der Studie befragte Gewichtung der Arbeitsanreize nur in ein oder zwei Prozentpunkten: Drei Viertel aller in Deutschland befragten Mitarbeiter halten die Vergütung für das wichtigste Kriterium (Millenials: 77 Prozent, andere: 76 Prozent). Und auch der Austausch mit Kollegen wird von den Millenials (49 Prozent) nicht wesentlich anders bewertet als von den älteren Beschäftigten (48 Prozent). Dasselbe gilt für die viel beschworene Work-Life –Balance: 28 Prozent der Millenials und 30 Prozent der anderen Befragten nannten sie als wichtiges Anreizkriterium.

Als Konsequenz auf diese Ergebnisse, so Faßnacht, habe man bei SAP wieder Abstand genommen von überhöhten, vermeintlich auf Millenials abgestimmte Motivationsfaktoren. "Uns wurde vorgeworfen, dass wir uns alleine auf die Förderung der Early Talents konzentrieren", erklärt Faßnacht. Heute wird deshalb eine gesunde Altersmischung in den Teams angestrebt. Die zweite Konsequenz: Der Wissenstransfer unter den Generationen wird angeregt und unterstützt.

Schlechte Führung als Herausforderung

Eine weitere Herausforderung für die Personalarbeit sieht Faßnacht in der von der Studie dokumentierten Führungslücke: Nur jeder zweite befragte Mitarbeiter kann bestätigen, dass die ihm vorgesetzten Manager seinen Erwartungen an eine Führungskraft entsprechen. Und sogar über 55 Prozent der befragten Führungskräfte in Deutschland geben zu, dass die meisten Vorgesetzten nicht dem erwarteten Profil entsprechen.

Bei SAP, so Faßnacht, werde deshalb nun ein moderner Führungsstil  propagiert. Die Vision des idealen Führungsstils bei SAP basiert auf drei Grundsätzen: Zum einen werde ein Vertrauensprinzip den Mitarbeitern gegenüber gepflegt, nach dem Motto: "Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser". Zum zweiten sollen Führungskräfte als Coach agieren, situationsbezogen statt direktiv. Und zum dritten solle stets die ganzheitliche Person auftreten, "die Führungskraft als Mensch".

Um diese Linien umzusetzen, erfolgen Prinzipienschulungen für die Führungskräfte und jährliche Mitarbeiterbefragungen, bei denen die Führungskräfte auch an ihrer Weiterempfehlungsquote, dem sogenannten Net Promoter Score, gemessen werden ("Würden Sie ihre Führungskraft weiter empfehlen?"). Am Konsequenzmanagement auf die  Befragungen, so Faßnacht, werde gerade noch gearbeitet.

Qualifikationslücken schließen 

Die dritte Herausforderung leitet Faßnacht aus dem schlechten  Ergebnis der Studie für das  Weiterbildungsmanagement deutscher Unternehmen ab. Danach findet nicht mal jeder zweite Mitarbeiter die Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen ausreichend, 59 Prozent der befragten Führungskräfte dagegen halten das Angebot für gut.

Für SAP Grund genug, das Weiterbildungsbudget zwar nicht zu erhöhen, aber zielgerichteter einzusetzen. So wird nun das Budget verteilt: Ein Drittel des Budgets geht an den  zentral verantwortlichen Trainingsofficer, ein Drittel an die Vorstandsebene, das letzte Drittel wird auf das direkte Management verteilt, um spezifische Weiterbildungen zu ermöglichen.

New Work, Software, Talent Management, Personalmanagement

Aktuell

Meistgelesen