Licht und Schatten im Recruiting

Stetiger Wandel begleitet das Recruiting seit jeher. Er durchdringt das Arbeitsfeld und führt es immer wieder an neue Herausforderungen und Technologien heran. Gleichzeitig ist das Recruiting vom Wandel seiner Umwelt abhängig und muss da­rauf agil reagieren. Diese beiden Seiten der Medaille machen die Entwicklung von Recruiting-Strategien sowie die Gestaltung von performanten Recruiting-Organisationen zu einer wichtigen und herausfordernden Aufgabe zugleich. 

Seit Kurzem hat die Vehemenz des Wandels deutlich zugenommen. Nicht nur Künstliche Intelligenz, die derzeit in alle Bereiche des Recruitings Einzug erhält, bringt Verantwortliche ins Grübeln. Sondern auch Skill-based Recruiting, Ströme an Bewerbungen, abnehmende Aussagekraft von Lebensläufen und sich grundlegend verändernde Rollenprofile machen eine strategische Neuausrichtung von Recruiting und Recruiting-Organisationen nahezu unausweichlich. Die Vielzahl dieser unterschiedlichen Themenbereiche drängt auf eine valide Standortbestimmung, um einerseits die genannten Entwicklungen besser greifen und diese andererseits für die eigene Recruiting-Organisation einordnen zu können.

Die Recruiting-Reifegrad-Studie 2026

An diesem Punkt setzt die Recruiting-Reifegrad-Studie 2026 an. Für die diesjährige Erhebung wurden 713 HR- und Recruiting-Verantwortliche zum Stand der strategischen Ausrichtung ihrer Recruiting-Organisation befragt. Die Studie wurde erstmals 2024 innerhalb eines Forschungsprojekts an der THWS Business School Würzburg gemeinsam mit Lebenswelt Recruiting durchgeführt. Sie basiert auf einem in der THWS Business School entwickelten fünfstufigen Reifegradmodell. Mit diesem wissenschaftlich fundierten Stufenmodell ist es möglich, Recruiting-Organisationen aus strategischer Perspektive systemisch zu bewerten sowie vergleichbar zu machen. Das Modell reicht von "Ad-hoc" bis "exzellent": 

• Reifegradstufe 1 Ad-hoc: Auf dieser Stufe ist das Recruiting in der Organisation weitgehendst unstrukturiert und folgt einem reaktiven Muster. Strategie, Prozesse und Rollen sind nicht definiert.
• Reifegradstufe 2 Fortgeschritten: Die Organisation beginnt erste grundlegende Recruiting-Ansätze zu entwickeln und die interne Zusammenarbeit zu etablieren.
• Reifegradstufe 3 Etabliert: Das Recruiting hat sich professionalisiert, hat einen klar definierten Prozess, klare Rollen und Aufgaben und beginnt eine grundlegende Recruiting-Strategie zu entwickeln.
• Reifegradstufe 4 Professionell: Die Recruiting-Strategie ist handlungsleitend etabliert und die Recruiting-Organisation arbeitet technologisch und datengetrieben in "State of the Art"-Anwendungen.
• Reifegradstufe 5 Exzellent: Auf der höchsten Stufe ist die Recruiting-Organisation ein strategischer Partner im Unternehmen. Sie arbeitet proaktiv und innovativ, um die besten Talente zu gewinnen und zu binden.

Der zweite Durchlauf der Studie wurde 2026 zusammen mit dem Forschungsinstitut Bilendi und dem Partner Emplify realisiert, was eine quantitative sowie qualitative Steigerung der Rückläufe zur Folge hatte. Die Geschlechts- und Altersverteilung ist im Sample paritätisch verteilt. Zudem sind sämtliche Branchen sowie alle Unternehmensgrößen in den Rückläufern vertreten. Die Studie kann somit als repräsentativ eingeschätzt werden.

Recruiting: zwischen fortgeschritten und etabliert

Die grundlegende und durchdringende Professionalisierung einer Recruiting-Organisation ist mit dem Erreichen des dritten Reifegrads abgeschlossen. Danach beginnt die Entwicklung der notwendigen Recruiting Excellence (Reifegrade 4 und 5). Die Studie zeigt, dass der durchschnittliche Reifegrad über alle 713 Befragten hinweg bei 2,6 liegt, also in einem Bereich, der ein einigermaßen professionelles Recruiting beschreibt. Der durchschnittliche Reifegrad der ersten Erhebung lag bei 3,1 bei einer Teilnehmerzahl von 214 Personen. 

Für die Strukturierung der Daten nutzt die Studie das Recruiting Excellence Framework von Lebenswelt Recruiting, um so konkrete Aussagen über spezifische Bereiche einer Recruiting-Organisation treffen zu können. Das Recruiting Excellence Framework besteht aus fünf Dimensionen: (1) Struktur und Steuerung beinhaltet die Aufbau- und Ablauforganisation. (2) Strategie und Operations beleuchtet die Gesamtstrategie und das strategische Recruiting; zudem wird das operative Recruiting berücksichtigt. (3) Prozess und Erfolgsmessung untersucht den Recruiting-Prozess sowie die Verwendung von Recruiting-Kennzahlen. (4) IT und Automatisierung befasst sich mit Bewerbermanagementsystemen und KI. (5) Skills und Wissensmanagement erfasst das Know-how der Recruiting-Organisation. 

Die aktuellen Studienergebnisse zeigen nahezu identische Durchschnittswerte von rund 2,5 bis 2,7 Punkten in allen fünf Dimensionen des Recruiting Excellence Framework. Das ist durchaus überraschend, da im Grunde nicht davon auszugehen ist, dass Recruiting-Organisationen so gleichmäßig in sämtlichen Bereichen entwickelt sind. Mit Blick auf die Ergebnisse aus dem Jahr 2024 fällt jedoch auf, dass sich alle untersuchten Dimensionen im Schnitt um 0,3 Punkte verschlechtert haben und dass die Dimensionen Strategie und Operation sowie Prozess und Erfolgsmessung sogar über einen halben Reifegradpunkt eingebüßt haben.

Das Recruiting ist schlechter geworden

In der zweiten Studienauflage von 2026 haben die befragten HR- und Recruiting-Verantwortlichen ihren Recruiting-Organisationen ein merklich schlechteres Zeugnis ausgestellt als zwei Jahre zuvor. Hierfür können die eingangs genannten Umweltbedingungen angeführt werden, die in ihrer Vielfalt ein Gefühl der Verselbstständigung auslösen können. Andererseits ist vielerorts zu hören, dass Unternehmen mit Bewerbungen nahezu überschwemmt werden und es quasi keinerlei Anstrengungen mehr bedarf, neue Mitarbeitende zu finden. Ist der Umkehrschluss nun, dass die Qualität des Recruitings mit der allgemeinen Bewerbermarktsituation steht und fällt?

Besonders auffällig sind die Verschlechterungen im Bereich der Recruiting Operations, also dem Bereich, in dem die Bewerberkommunikation stattfindet, Stellenanzeigen getextet, Interviews geführt und Auswahlmethoden angewandt werden. Diese Disziplinen wurden im Vergleich zu 2024 durchweg schlechter bewertet ( siehe Abbildung ). Diese deutliche Verschlechterung ist besonders prekär, da durch die zunehmende Anwendung von KI auf Bewerberseite die Aussagekraft der Bewerbungsunterlagen abnimmt und es verstärkt auf den richtigen Einsatz von validen Recruiting-Instrumenten ankommt. Auch das Management der Candidate Experience hat sich verschlechtert. Hier liegt der durchschnittliche Reifegrad bei 2,5. Es zeigt sich recht deutlich, dass die Recruiting-Organisationen durch die aktuelle Bewerbungslast qualitative Einbußen erleiden.

Laufen die Großen den Kleinen davon?

In der Praxis wird oft argumentiert, dass größere Unternehmen über mehr Ressourcen verfügen und daher besser, schneller und qualitativer Stellen besetzen können als kleinere. Die Recruiting-Reifegrad-Studie hat diese Aussage aus methodischer Sicht beleuchtet. Grundlegend lässt sich feststellen, dass Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitenden im Schnitt 50 Stellen pro Jahr ausschreiben, Unternehmen mit 1.001 bis 9.999 Mitarbeitenden 50 bis 75 Stellen und Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitenden über 100 Stellen. Doch die Anzahl der eingesetzten Recruiterinnen und Recruiter (FTE) verläuft nicht linear dazu. Sie korreliert mit der Anzahl der zu rekrutierenden Zielgruppen in Verbindung mit der Anzahl externer Einstellungen. 

Spannend ist jedoch, dass sich keine Unterschiede innerhalb der Anwendung von operativen Recruiting-Methoden finden lassen. Alle drei genannten Unternehmenscluster zeigen beim Management von Stellenanzeigen, der Durchführung von Interviews, dem Management des Kanalportfolios sowie beim Einsatz von Auswahlinstrumenten eine identische Verteilung an. Somit kann auf Basis der vorliegenden Daten nicht bestätigt werden, dass größere Unternehmen besser, schneller und qualitativ hochwertiger rekrutieren als kleinere. Unterschiede, die womöglich früher bestanden, haben sich aufgelöst. Ob nun die größeren Unternehmen ihre Recruiting Excellence schleifen lassen, oder die kleineren Unternehmen durch die Anwendung neuer Technologie langsam aber sicher aufholen, lässt sich nicht genau sagen.

Moderne Technologie im Recruiting gewinnt nur in einem Bereich

Recruiting wird derzeit überrollt von technologischen Neuerungen. Kaum ein Ansatz kommt mehr ohne KI aus. Auf der anderen Seite tut sich oftmals eine Lücke hin zu einer grundständigen, soliden technologischen Ausgestaltung der Recruiting-Organisation auf, die erst geschlossen werden sollte, um dann KI wertschöpfend implementieren zu können. 

Eines dieser grundständigen Angebote für eine Recruiting-Organisation ist ein Bewerbermanagementsystem, das sich (wie 2024) in den allermeisten Organisationen im Einsatz befindet. Vor allem kleinere Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitenden haben keine solche Software im Einsatz. Die Unternehmen, die ein Bewerbermanagementsystem einsetzen, verwenden dieses jedoch recht rudimentär (Reifegrad 2,6). Sie begleiten den Bewerbungsprozess vor allem administrativ und nutzen das System für die Kommunikation mit Bewerberinnen, Bewerbern und Hiring Managern. Hier gab es im Vergleich zum Jahr 2024 keine Entwicklungen. Die Nutzungs- und Systemumfänge sind identisch geblieben. 

Einen deutlichen Sprung innerhalb dieses Bereichs machte der Einsatz von KI. Hier wuchs der Reifegrad von 1,7 auf 2,3. Besonders sticht dabei der Einsatz von KI innerhalb der Bewerbermanagementsysteme heraus: Nur 28 Prozent der Befragten geben an, dass ihr System überhaupt über KI-Funktionen verfügt. Dies überrascht, da Bewerbermanagementsysteme doch zum Operating-System einer Recruiting-Organisation gehören und maßgeblich zur KI-Transformation beitragen könnten. Eine gegenläufige These wäre, dass die Nutzerinnen und Nutzer gar nicht von den KI-Funktionen ihrer Systeme Kenntnis haben und sie somit nicht einsetzen. Darüber hinaus wird KI in Recruiting-Organisationen in unterschiedlicher Art und Weise eingesetzt: Erstellung von Stellenanzeigen (98 Nennungen), Interviewplanung und Terminierung (74 Nennungen), Automatisierte Kommunikation (54 Nennungen) und Chatbots (49 Nennungen).

KI ist nachweislich in Recruiting-Organisationen angekommen und kommt zunehmend in operativen Recruitinggeschehen zum Einsatz. Die Entwicklung zu Agentic-Recruiting-Ansätzen konnten in dieser Erhebung noch nicht berücksichtigt werden, da sie vor diesem Technologiesprung durchgeführt wurde.

Treiber für Recruiting Excellence

Ein Ziel des Recruiting-Reifegrad-Modells ist es zu verstehen, welche Treiber Recruiting erfolgreich machen. Eine Hypothese lautet, dass das Recruiting sich vor allem in eine eigenständige Organisationsstruktur entwickeln muss und sich mit Employer Branding und HR-Marketing vereinen soll. Aus diesem so entstandenen Organisationsmodell kann dann eine integrierte und nachhaltige Strategie für die Personalbeschaffung entstehen. 

Genau das hat das Recruiting auch getan: 43 Prozent der Befragten geben an, dass sie über eine eigenständige Recruiting-Organisation verfügen, zehn Prozent setzen das Lebenswelt-Recruiting-Modell ein. Weitere 13 Prozent arbeiten mit dem Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich, fünf Prozent in einem Referentenmodell und 23 Prozent der Unternehmen geben an, über keine Recruiting-Strukturen zu verfügen. Dies ist ein deutlicher Zuwachs an Eigenständigkeit im Vergleich zur vorausgegangenen Studie und zeigt, dass sich das Recruiting immer mehr Professionalität innerhalb der HR-Organisationen erarbeitet hat.

Darüber hinaus fällt auf: Die eigenständige Recruiting-Organisation sowie das Lebenswelt-Recruiting-Modell sind vor allem in den Reifegradstufen zwei bis vier sehr stark und unterstützen auf dem Weg zu einer grundständigen Recruiting Excellence. Das Drei-Säulen-Modell steht an dritter Stelle und kommt vornehmlich bei den größeren sowie bei den ganz großen Unternehmen zum Einsatz. 

Die Zusammenarbeit innerhalb der Recruiting-Disziplinen wird mit einem durchschnittlichem Reifegrad von 2,7 bewertet. Auch hier stechen die beiden oben genannten Modelle hervor: Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist in der eigenständigen Recruiting-Organisation und im Recruiting-Lebenswelt-Modell am besten etabliert. Der Referentenansatz schneidet aus Sicht der Unternehmen am schlechtesten ab. Spannend ist, dass nur 40 Prozent aller Organisationen über eine dezidierte HR-Marketing-Funktion verfügen. Zehn Prozent planen, eine solche Funktion in ihrer Organisation einzuführen. 

Neben der organisationalen Ausrichtung ist die strategische Ausrichtung ein zentrales Anliegen der Reifegrad-Studie. 2024 war auffällig, dass die Reife der Recruiting-Strategie mit einem Wert von 3,2 angegeben wurde. Die strategische Steuerung, Umsetzung und Implementierung der Recruiting-Strategie sowie ihre Adaptionsfähigkeit wurden ebenfalls mit Reifegraden um die 3 bewertet. 2026 ist der durchschnittliche Reifegrad der Recruiting-Strategie auf 2,4 gefallen. Dieser Rückgang zeigt sich vor allem im gesamtstrategischen Bezugsrahmen. Hier geben fast 60 Prozent der Unternehmen an, dass sie vornehmlich operative Belange berücksichtigen und Langfrist-Ziele nicht benennen. Zudem werden nur von sehr wenigen Unternehmen strategische sowie operative Ziele benannt und dann auch gemessen. Hier scheint das Recruiting einen Rückschritt vollzogen zu haben.

Licht und Schatten im Recruiting 

Ein abschließender Blick auf die Ergebnisse der Recruiting-Reifegrad-Studie 2026 offenbart Licht und Schatten: Das Licht fällt vor allem auf die Dynamik, die KI ins Recruiting und seine Organisationen bringt. KI ist angekommen, aber den richtigen Einsatz scheint das Recruiting noch nicht gefunden zu haben. Ebenso scheinen sich die kleineren Unternehmen professionalisiert zu haben und bestehende Lücken auszufüllen. 

Der Schatten legt sich breit und tief über die Recruiting Operations. Offenbar steht das Recruiting bei vielen Unternehmen derzeit nicht mehr im Fokus, da Bewerbungen ohne viel Mühe generiert werden können. Dass dadurch die Qualität leidet, zeigt sich nicht nur an einzelnen Stellen, sondern flächig und deutlich. Hier wird ein neues, technologieoffenes Qualitätsbewusstsein zu schaffen sein. Ansonsten werden sich Recruiterinnen und Recruiter vielleicht irgendwann die Frage stellen müssen, ob die KI ihren Job übernimmt.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 10/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.