Wie HR-Verantwortliche Daten richtig lesen

Es gibt derzeit zwei Future-Skills-Radare – mit identischem Namen, unterschiedlichen Verfassern und völlig verschiedenen Erkenntnisarten: den "Future Skills Radar" des Fraunhofer IAO und den "Future Skills Radar" der DGFP in Kooperation mit The Future Company. Die naheliegende Frage lautet: Welcher ist der richtige?  Doch diese Frage führt direkt in die Irre. Denn sie setzt voraus, dass beide Radare dasselbe messen – und dass man deshalb zwischen ihnen wählen müsste. Und das stimmt nicht.

Die eigentliche Frage lautet: Was misst jeder dieser Radare, und welche Entscheidungen kann ich damit legitimerweise begründen? Wer diese Frage stellt, praktiziert bereits Evidence-based Thinking: die Fähigkeit, Studien und Datenpapiere einzuordnen, bevor sie zur Entscheidungsgrundlage werden. Eine Kompetenz, die in beiden Radaren nicht vorkommt – und die in der HR-Praxis täglich gebraucht wird.

Zwei Studien, zwei Erkenntnisarten 

Der "Future Skills Radar" des Fraunhofer IAO basiert auf einer strukturierten Auswertung verschiedener Studien und Kompetenzmodelle. Er analysiert und bündelt bestehende Future-Skills-Studien, empirische Befragungen sowie Praxis- und Trendanalysen, identifiziert übergreifende Muster und verdichtet, welche zukünftigen Kompetenzanforderungen in unterschiedlichen Quellen diskutiert werden. Es ist keine Primärerhebung, sondern um eine Synthese vorhandener Arbeiten. Die Aussagekraft des Modells hängt daher wesentlich von der Qualität und Vergleichbarkeit der zugrunde liegenden Studien ab. Die Forschenden weisen selbst darauf hin, dass die Studienlage heterogen ist und teilweise unscharfe sowie widersprüchliche Aussagen enthält, was die Bewertung einzelner Ansätze erschwert. 

Der "Future Skills Radar" der DGFP stellt eine andere Frage: Wie zukunftsfähig sind HR-Abteilungen in deutschen Unternehmen – und welche Future Skills brauchen sie dafür? Befragt wurden 135 HR-Professionals aus 120 Unternehmen, ausschließlich DGFP-Mitgliedsunternehmen – ein Convenience Sample aus einem HR-affinen Netzwerk. Die Befragten schätzten die Zukunftsfähigkeit ihrer Abteilung und ihrer Gesamtorganisation anhand von 16 Dimensionen des Future Skills Navigator ein. Entscheidend: Das vollständige Messinstrument umfasst 42 Future Skills und rund 160 Fragen. Diese Studie nutzte eine Kurzversion – eine Frage pro Dimension, auf einer fünfstufigen Skala. Was erhoben wurde, sind Selbsteinschätzungen – keine gemessenen Verhaltens- oder Leistungsdaten. 

Das ist kein Qualitätsunterschied. Es ist ein epistemologischer Unterschied: Was für eine Art von Wissen kann diese Studie überhaupt liefern? Der Fraunhofer-Radar verdichtet, was bisherige Forschung über Kompetenzen der Zukunft weiß. Der DGFP-Radar erhebt, wie HR-Professionals die Zukunftsfähigkeit ihrer eigenen Funktion und ihrer Organisation einschätzen. Damit stellen diese beiden Radare noch nicht einmal dieselbe Frage.

Was die Daten über sich selbst verraten 

Der DGFP-Radar liefert einen Befund, der auf den ersten Blick wie ein Ergebnis über Zukunftsfähigkeit aussieht – und bei genauerem Hinsehen etwas völlig anderes zeigt: Nur 8 Prozent der Organisationen bewerten sich selbst als zukunftsfähig. Aber 31 Prozent der Individuen schätzen sich selbst so ein. Faktor vier. 

Das ist bemerkenswert – insbesondere weil die Befragten HR-Professionals sind, die ihre eigene Organisation einschätzen. In der Psychologie ist ein solches Muster als Self-Serving Bias bekannt: Menschen neigen dazu, positive Ergebnisse sich selbst zuzuschreiben, während sie negative auf äußere Umstände zurückführen. James A. Shepperd, Wendy Malone und Kate Sweeny (2008) beschreiben als Ursachen ein Zusammenspiel aus Selbstwertschutz, kognitiven Verzerrungen und sozialen Motiven – ein Mechanismus, der das eigene Selbstbild stabil hält. Ob das hier tatsächlich zutrifft, lässt sich auf Basis dieser Daten nicht abschließend sagen. Klar ist jedoch: Der Faktor vier ist kein belastbarer Befund über Zukunftsfähigkeit. Er kann ebenso ein Befund über Selbstwahrnehmung sein – oder schlicht darauf hinweisen, dass individuelle Kompetenzentwicklung leichter gelingt als organisationale Transformation. Noch deutlicher wird das beim Blick auf die Maßnahmen: 48 Prozent der befragten Organisationen glauben, Future Skills seien bei ihnen "teilweise integriert". Nur 4 Prozent haben sie tatsächlich umfassend verankert. Die Studie selbst kommentiert das: Teilweise integriert ist nicht integriert. Einzelmaßnahmen laufen – aber ohne strategischen Rahmen verpuffen sie. 

Wer nun den Studienreport liest und sich in den Ergebnissen wiedererkennt, bestätigt damit im Wesentlichen das Bild, das er ohnehin von sich hatte. Genau das passiert, wenn man Selbstwahrnehmung mit Zustandsbeschreibung verwechselt. Wenn auf dieser Grundlage Entscheidungen über Personalentwicklungsprogramme, Trainings oder strategische Ausrichtung getroffen werden, wird der Irrtum manifestiert – unsichtbar, aber wirksam.

Evidence-based Thinking

Dieses Problem ist in der Managementforschung gut dokumentiert. Briner, Denyer und Rousseau (2009) zeigen, dass Managemententscheidungen häufig auf unsystematischen oder unzureichend geprüften Informationen beruhen. Als Gegenansatz beschreiben sie Evidence-based Management (EBM): Entscheidungen sollen nicht auf einzelnen Quellen beruhen, sondern auf der kritischen Abwägung mehrerer Evidenzquellen – wissenschaftlicher Erkenntnisse, Erfahrungen von Praktikern, Informationen aus dem organisationalen Kontext sowie den Perspektiven der Betroffenen. In der Praxis wird genau dieser Schritt am häufigsten übersprungen. Denn bevor ich Evidenz nutzen kann, muss ich wissen, was eine Studie tatsächlich misst. Wer das Untersuchungsdesign nicht kennt, verwechselt den Befund, den er zu lesen glaubt, mit dem, was tatsächlich erhoben wurde. 

Evidence-based Management zielt auf Führungsentscheidungen in Organisationen. Evidence-based Thinking ist weiter gefasst: Es meint die Grundfähigkeit, eine Studie oder ein Datenpapier zu lesen und zu verstehen, was sie tatsächlich misst – unabhängig von Hierarchie oder Funktion. Diese Fähigkeit betrifft alle, die Studienergebnisse als Grundlage für Entscheidungen oder Empfehlungen nutzen – und damit im HR-Kontext praktisch jeden. 

Kritisches Denken listen beide Radare. Was in den Beschreibungen nicht vorkommt: die Fähigkeit, das Design einer Studie einzuordnen – also genau das, was man bräuchte, um diese beiden Radare sinnvoll zu nutzen. Warum taucht dieser Skill in keinem der Radare auf? Weil Future-Skills-Studien üblicherweise messen, welche Kompetenzen als relevant für die Zukunft eingeschätzt werden – nicht, welche Fähigkeiten nötig wären, um die Studien selbst einzuordnen. Das ist eine strukturelle Blindstelle. Und sie macht Evidence-based Thinking zu dem Skill, der alle anderen Skill-Debatten erst sinnvoll macht: Wer nicht einordnen kann, was eine Studie misst, kann auch nicht beurteilen, ob die daraus abgeleiteten Kompetenzempfehlungen für die eigene Organisation relevant sind.

Was das für die HR-Praxis bedeutet 

Drei Fragen helfen dabei, Studien und Berichte gezielt einzuordnen – bevor sie zur Entscheidungsgrundlage werden: 

1. Was wurde hier erhoben? Beim Fraunhofer-Radar: eine Sekundärsynthese aus 29 Studien mit unterschiedlichen Methoden. Die Ergebnisse sind so gut wie die Studien, auf denen sie basieren – und deren Methodik ist nicht einheitlich. Das liefert wertvolle Orientierung, aber keinen einheitlichen Befund. 
2. Wer hat geantwortet – und mit welcher Intention? Beim DGFP-Radar: ausschließlich HR-Professionals aus Mitgliedsunternehmen der DGFP – HR-affin, vernetzt und überdurchschnittlich an Zukunftsthemen interessiert. Das ist kein repräsentatives Sample der deutschen Wirtschaft. Die Ergebnisse sind für diese Gruppe aussagekräftig – aber nicht direkt auf jedes Unternehmen übertragbar. 
3. Was kann ich damit begründen – und was nicht? Eine Selbsteinschätzungsstudie zeigt, wo HR-Professionals Handlungsbedarf in ihrer Funktion und ihrer Organisation wahrnehmen. Sie zeigt nicht, wo der Handlungsbedarf tatsächlich liegt. Der Unterschied entscheidet darüber, ob Maßnahmen am richtigen Hebel ansetzen oder am wahrgenommenen.

Was bedeutet das nun für HR-Entscheidungen? Beide Radare sind nützlich – im passenden Kontext. Der Fraunhofer-Radar liefert Orientierung aus bisheriger Forschung über zukünftige Kompetenzanforderungen. Der DGFP-Radar zeigt, wo HR-Organisationen selbst Handlungsbedarf wahrnehmen und wo sie sich im Vergleich zur Peer Group einschätzen. Wer das unterscheidet, kann beide gezielt nutzen: den einen zur Orientierung über das Kompetenzfeld der Zukunft, den anderen zur Einordnung des eigenen Standorts. Was das konkret bedeutet: Studien, die als Grundlage für Investitionen in Personalentwicklung, Lernformate oder Kompetenzstrategien herangezogen werden, sollten  zuvor eingeordnet sein. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass der Aufwand am richtigen Hebel ansetzt. 

Ein Beispiel: HR plant ein Entwicklungsprogramm auf Basis des DGFP-Radars – der zeigt, dass sich die eigene Organisation im Vergleich zur Peer Group unterhalb des Durchschnitts einschätzt. Der Radar misst jedoch nicht den tatsächlichen Kompetenzstand, sondern die Selbstwahrnehmung einer HR-affinen Vergleichsgruppe. Das Programm setzt am wahrgenommenen Defizit an. Ob das mit dem tatsächlichen übereinstimmt, ist eine andere Frage. Wer dies nicht unterscheidet, zieht Schlussfolgerungen, die die Daten nicht tragen – und merkt es nicht. Denn die Daten widersprechen nicht. Sie liefern nur das, was man aus ihnen herausliest. 

Studien, Dashboards, Rankings, KI-generierte Reportings – die Datenmenge, mit der HR-Professionals heute konfrontiert sind, wächst schneller als die Fähigkeit, sie einzuordnen. Dabei ist sie eine praktische Voraussetzung für verantwortungsbewusste HR-Arbeit. Sie entsteht nicht durch ein Methodenseminar, sondern durch eine Kultur, in der die Frage "Was misst das eigentlich?" zum Standard gehört. Denn wer seine Entscheidungen auf Studien stützt, die er nicht einordnen kann, hat nicht evidenzbasiert entschieden. Er hat sich nur sicherer gefühlt.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 7/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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