Führung und Moral – ein schwieriges Verhältnis

Karriere machen – das bedeutet für viele immer noch, eine Führungsposition zu übernehmen und hierarchisch aufzusteigen. Gleichzeitig zeigen Befragungen, dass dieses Karriereziel in Deutschland immer unattraktiver wird. Gerade in privilegierten Gesellschaften und für Personen, denen finanzielle Sicherheit und finanzieller Erfolg weniger wichtig sind, spielen alternative Karriereziele wie Sinnhaftigkeit und persönliche Weiterentwicklung eine größere Rolle. Ein tiefer liegender, aber bislang weniger beachteter Konflikt betrifft die Spannung zwischen dem eigenen moralischen Kompass und den (erwarteten) Anforderungen in Führungspositionen. Führung ist herausfordernd – und sie ist eben auch moralisch herausfordernd. Wenn wir diese Facette genauer betrachten, können wir verstehen, warum Personen sich selbst aus Führungskarrieren herausselektieren, wann sie bei Auswahlprozessen weniger berücksichtigt werden und welche Ansatzpunkte es auf individueller und organisationaler Ebene gibt, um etwas daran zu ändern.

Moral und der Aufstieg in Führungspositionen

Mit Clarissa Zwarg und Claudia Peus der TUM School of Management sowie Armin Pircher Verdorfer der Amsterdam Business School konnten wir zeigen, dass über den Zusammenhang zwischen Moralität und Karriereverläufen – wie zum Beispiel dem Aufstieg in Führungspositionen, der weiterhin mit monetären und sozialen Anreizen versehen ist und damit ein Indikator für objektiven Karriereerfolg darstellt – wenig geforscht wurde. Somit lässt sich Binsenweisheiten wie "Wer Karriere machen will, muss die Ellbogen ausfahren" oder "Nur Narzissten werden Chefs" (noch) kein empirischer Kanon gegenüberstellen. Doch einzelne Studien liefern spannende Erkenntnisse, die dazu anregen können, darüber nachzudenken, warum wir – unabhängig vom Ist-Zustand – den Zugang von Menschen mit stark ausgeprägtem moralischem Kompass zu Führungskarrieren fördern sollten. 
Dieses Konzept – der moralische Kompass – bedarf einer kurzen Klärung: Der individuelle moralische Kompass definiert sich durch die ethischen Prinzipien sowie die psychologischen Prozesse, die das Verständnis von Richtig und Falsch prägen und die Entscheidungsfindung sowie das Verhalten beeinflussen. Gerade hinsichtlich moralischer Prinzipien gibt es unterschiedliche Perspektiven (zum Beispiel Relativismus und Idealismus), die gesellschaftlich und kulturell bedingt sind. Ein allgemein anerkannter Minimalkonsens der Moral besteht darin, sich um andere oder das Gemeinwohl (und nicht nur um sich selbst) zu kümmern und gleichzeitig darauf zu verzichten, anderen wider besseren Wissens Schaden zuzufügen. Zentrale, kulturübergreifend anerkannte Normen und Werte umfassen Vertrauenswürdigkeit, Fairness, Fürsorge und Verantwortung.

Eine (wirtschafts-)philosophische Betrachtung der ethischen Verantwortung von Unternehmen und deren Akteure geht über den Rahmen dieses Artikels hinaus. Doch die Erfahrung zeigt, dass heutzutage in fast allen Arbeitsfeldern und Branchen eine mechanistische Systemlogik von Produktivität und Effizienz dominiert. Das Streben nach wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit (zum Beispiel Gewinne) steht zumeist über ethischen Werten (zum Beispiel Ehrlichkeit, Fairness, Fürsorge). Für die Mitarbeitenden, insbesondere Führungskräfte, entsteht eine Spannung zwischen dem Erreichen der Unternehmensziele, das mit monetären und sozialen Belohnungen (Anerkennung, Beförderungen) verbunden ist, und ihren ethischen Werten. Das Navigieren zwischen diesen Polen mag den einen oder anderen moralischen Kompromiss erfordern, welcher sich wiederum auf die erlebte und zugeschriebene Integrität auswirkt.

Selbstselektion: Warum moralische Menschen Führungskarrieren meiden

Personen mit einem stark ausgeprägten moralischen Kompass zeichnen sich dadurch aus, dass es ihnen besonders wichtig ist, im Einklang mit ihren moralischen Überzeugungen (das heißt integer) zu handeln. Wenn diese Personen davon überzeugt sind, dass sie in einer bestimmten Rolle oder einem bestimmten Kontext entgegen ihren Werten handeln müssen, werden sie diese vermeiden. In Bezug auf Führungsambitionen konnten Wissenschaftlerinnen der University of California (Berkeley) zeigen, dass Frauen weniger als Männer dazu bereit sind, moralische Kompromisse einzugehen (das heißt Gewinne und Status über Moral zu stellen), und deshalb weniger Interesse an Wirtschafts- und auch Führungskarrieren haben. Wenn ein Job keine moralischen Kompromisse erforderte, gab es keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Das bedeutet also, dass Frauen nicht per se weniger Interesse an Wirtschafts- und Führungskarrieren haben, sondern dass unter anderem die Assoziation der Konzepte "Wirtschaft" und "Unmoralisch" zur Selbstselektion führt. In der Debatte über die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen in der Wirtschaft bieten diese Befunde eine neue Perspektive, da der Schwerpunkt auf moralischer Integrität liegt. Die Studien bezogen sich explizit auf Geschlechtsunterschiede auf der Grundlage angenommener unterschiedlicher ethischer Sozialisierungen von Frauen und Männern, doch die Perspektive lässt sich erweitern.

Was Persönlichkeit über Führungserfolg verrät

Berücksichtigt man bei der Frage nach dem Aufstieg in (formale) Führungspositionen Persönlichkeitseigenschaften, die moralisch konnotiert sind, ergibt sich ein weniger klares Bild, als der Volksmund suggerieren würde. Eine positiv moralisch konnotierte Persönlichkeitseigenschaft ist zum Beispiel die Dimension Verträglichkeit des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit, welche mit den charakteristischen Adjektiven sympathisch, rücksichtsvoll, aufrichtig und unterstützend verbunden wird. Im Gegensatz dazu sind die Dimensionen der Dunklen Triade (Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie) negativ moralisch konnotiert, da Personen mit einer starken Ausprägung ihr Eigeninteresse über das anderer stellen und auch bereit sind, andere zu manipulieren. Vorab ist zu erwähnen, dass die Vorhersagekraft von Persönlichkeitseigenschaften für komplexe soziale Phänomene wie den Aufstieg in eine (formale) Führungsposition oder die Führungseffektivität gering ist. Auch gibt es weniger empirische Studien, als man vielleicht erwarten würde. 

Vorhandene Metaanalysen und narrative Überblicksarbeiten legen zwar nahe, dass Verträglichkeit positiv und bedeutsam mit der Wahrnehmung als Führungsperson – auch ohne den formellen Status – einhergeht, aber einen Zusammenhang mit dem Aufstieg in formale Führungsrollen gibt es nicht. Für die Persönlichkeitseigenschaften der Dunklen Triade ergeben Untersuchungen einen positiven Zusammenhang zwischen der Ausprägung von Narzissmus und Psychopathie und der Wahrnehmung als Führungsperson (ohne formalen Status), jedoch einen negativen Zusammenhang zwischen Narzissmus und Psychopathie und der Wahrscheinlichkeit, eine formale Führungsrolle innezuhaben. Für Machiavellismus, das heißt die Bereitschaft, andere zu manipulieren und auszunutzen, fand sich jedoch ein positiver Zusammenhang. 

Alles in allem ist festzuhalten, dass es kein klares Bild hinsichtlich moralisch konnotierter Persönlichkeitseigenschaften und des Aufstiegs in Führungspositionen gibt. Hinsichtlich der Führungseffektivität sind die Befunde wiederum recht eindeutig: Verträglichkeit ist positiv und die Dimensionen der Dunklen Triade negativ mit Führungseffektivität (zum Beispiel gemessen anhand der Zufriedenheit mit der Führungskraft oder der Team- beziehungsweise Organisationsleistung) assoziiert. Diese Befunde decken sich mit der Führungsforschung, die den positiven Effekt ethischer Führung auf Team- und Organisationsebene belegt.

Integrität im Auswahlprozess: Wenn Narzissten die Nase vorn haben

Teams und Organisationen profitieren in der Regel von Führungspersonen mit einem stark ausgeprägten moralischen Kompass. Für Mitarbeitende ist die moralische Integrität ihrer Führungskraft zudem oft wichtiger als ihre Kompetenz. Der eigene moralische Kompass kann Personen davon abhalten, überhaupt eine Führungskarriere anzustreben. Zugleich zeigt sich, dass Personen mit einem starken moralischen Kompass zwar oft informelle Führungsmacht erhalten, aber nicht unbedingt in formale Führungspositionen aufsteigen. Es stellt sich daher die Frage, welche Rolle der moralische Kompass in Auswahl- und Beförderungsprozessen spielt. 

Integrität ist entscheidend. So argumentiert beispielsweise der US-amerikanische Investor und Philanthrop Warren Buffett in einem berühmten Zitat: Integrität, Intelligenz und Tatkraft seien die entscheidenden Führungskompetenzen, doch ohne Integrität seien die beiden Letzteren schädlich. Dennoch nutzen kaum Unternehmen dafür standardisierte Messverfahren in ihren Auswahlprozessen. Eine im Rahmen des MBA der TUM School of Management an unserem Lehrstuhl erstellte Abschlussarbeit konnte zeigen, dass die Beurteilung von Integrität als Beiprodukt des allgemeinen Auswahlverfahrens für Führungskräfte verstanden wird und dass Beteiligte davon ausgehen, den moralischen Kompass einer Person in der Interaktion ausreichend gut erkennen zu können. Andere verweisen darauf, dass sich der "wahre Charakter" erst nach Monaten oder sogar Jahren offenbare. 

Es stimmt wohl, dass Integrität bzw. der moralische Kompass einer Person schwierig zu messen ist, und es gibt auch kein perfektes diagnostisches Tool, doch ist es genau diese oberflächliche Herangehensweise, die Personen mit einer Fähigkeit zur selbstbewussten Selbstdarstellung (Stichwort: Narzissmus) und politischem Geschick (Stichwort: Machiavellismus) einen Vorteil in Auswahl- und Beförderungsprozessen verschafft. Genau diese Fähigkeiten tragen auch dazu bei, dass übergeordnete Führungskräfte und die Mitarbeitenden ganz unterschiedliche Eindrücke vom Verhalten einer Führungskraft haben. Die beiden Leadership-Forschenden Fabiola Gerpott und Niels van Quaquebeke haben dies als "Kiss-up-kick-down"-Phänomen beschrieben. So zeigte eine Studie unter britischen Marinerekruten, dass die ausbildenden Offiziere (das heißt Vorgesetzte) und Mitrekruten (das heißt Peers) zu unterschiedlichen Einschätzungen bezüglich der Führungsqualität der einzelnen Rekruten im Verlauf und am Ende der Ausbildung kommen. Rekruten, die sich selbst als "Personen mit Führungsanspruch" sahen, wurden von ihren Vorgesetzten eher Führungsqualitäten zugeschrieben. Hingegen wurden Rekruten, die sich selbst als Geführte sahen (und von ihren Vorgesetzten als solche gesehen wurden), von ihren Peers bessere Führungsqualitäten zugeschrieben.  Für diese Unterschiede gibt es unterschiedliche Erklärungsansätze. Ein Ansatz entspricht der These von Gerpott und van Quaquebeke, nämlich dass Personen mit selbsterklärtem Führungsanspruch gezielt Selbstdarstellung gegenüber den Vorgesetzten betreiben und diese dafür auch empfänglich sind und empfänglicher als die Mitrekruten. Ein weiterer Ansatz fußt auf der unterschiedlichen Perspektive der Offiziere und der Mitrekruten: Während die Offiziere von außen beurteilen, sind die Mitrekruten direkt dem Verhalten in der Gruppe ausgesetzt. Dies hat zur Folge, dass die Offiziere möglicherweise das Verhalten stärker anhand allgemeiner Stereotypen und die Mitrekruten anhand des Beitrags zum Funktionieren und zum Erfolg der Gruppe beurteilen. Hier könnte eine Veränderung in der Art, wie Führungskräfte ausgewählt werden, ansetzen.

Moralische Führungskräfte fördern: Was Unternehmen tun können

Es ist wichtig festzuhalten, dass die Entscheidung für die Moral mit persönlichen und organisationalen (ökonomischen und/oder sozialen) Kosten verbunden sein kann. Oft wissen wir, was wir tun sollten, doch können wir es aufgrund innerer und äußerer Hindernisse nicht umsetzen. Personen mit geringerer Sensibilität für moralische Fragen oder mit größerer moralischer Flexibilität (das heißt der Bereitschaft, moralische Kompromisse einzugehen) mögen daher "erfolgreicher" sein. Es geht so weit, dass in manchen Branchen Moralität sogar ein Malus im Bewerbungsprozess darstellt.  Als Individuen und Organisationen müssen wir uns also aktiv für die Moral entscheiden. Wir müssen sie wollen und bereit sein, etwaige Kosten zu tragen. 

Als Individuum ist es wichtig, nicht naiv idealistisch zu sein. Führung ist moralisch herausfordernd. Früher oder später geraten Führungskräfte in Situationen, die sie als moralische Dilemmata bezeichnen. Damit werden sie besser umgehen können, wenn sie darauf vorbereitet sind, zum Beispiel durch die Reflexion des eigenen Wertekanons, die Definition "roter Linien" (das heißt des Raums des Akzeptablen) sowie durch ein Bewusstsein für persönliche und soziale Ressourcen (Wer sind Unterstützer? Wer sind Orientierungsanker?), bis hin zur Klärung des Punkts zum Ziehen der Reißleine (Bin ich bereit, für meine Überzeugungen rauszufliegen?). Diese Fragen sollten frühzeitig und kontinuierlich reflektiert (und am besten schriftlich festgehalten) werden. Denn wie bereits angedeutet, kann die Übernahme von Führungspositionen den eigenen moralischen Kompass verschieben. Eine Erinnerung daran, wer man sein wollte, kann hier nicht schaden.

Integritätstests und Peer-Verfahren: Moral im Auswahlprozess messen

Neben der übergeordneten Etablierung eines ethischen Organisationsklimas können Unternehmen in Bezug auf die Auswahl- und Beförderungsprozesse von Führungskräften Anpassungen vornehmen, die den moralischen Kompass etwaiger Kandidatinnen und Kandidaten explizit berücksichtigen. Integritätstests könnten als negatives Selektionskriterium eingesetzt werden. Die meisten Menschen sind sich bewusst, dass moralisches Verhalten sozial gewünscht ist, und werden ihr Verhalten daher in einem Auswahlverfahren entsprechend anpassen. Wenn einer Person dies entweder nicht bewusst ist oder sie ihr Verhalten nicht anpassen kann, kann sie so identifiziert und ausgeschlossen werden. Darüber hinaus können situative und biografische Fragen oder auch Rollenspiele eingesetzt werden, um den moralischen Kompass von Personen zu erfassen. Hier braucht es neben sorgfältig ausgewählten Fragen oder Situationen auch detaillierte Beobachtungsleitfäden zur Beurteilung. 

Bei internen Prozessen könnten auch die Einschätzungen von Mitarbeitenden stärker berücksichtigt werden. Zum Beispiel in Form von Nominierungen im Peer-Verfahren oder der (anonymen) Rückmeldung zu potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten. Dies würde den Personen mit den meisten Erfahrungswerten und einem Blick auf den Beitrag zum kollektiven Erfolg eine Stimme geben und den Entscheidungsträgern mehr Informationen zur Verfügung stellen. Doch auch nach der Auswahl dürfen die Führungskräfte nicht allein gelassen werden. Moral und Ethik sollten in der Führungskräfteentwicklung berücksichtigt werden. Organisationen können also durch die Entwicklung ihrer Unternehmenskultur, zusammen mit geeigneten Strukturen und Prozessen, dazu beitragen, dass die Etablierung von moralischem Denken und Handeln an Schlüsselpositionen nicht dem Zufall überlassen wird. 

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 4/2026, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Sie finden weitere Inhalte zu diesem Beitrag ebenso wie weitere Artikel zum Thema im Heft, im Digitalmagazin und in der App Personalmagazin - neues lernen.

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