Jede Medaille hat zwei Seiten. Das wird besonders dann übersehen, wenn eine Seite so stark glänzt, dass sie blendet. Die Wertschätzung von Empathie hat einen Höhepunkt erreicht, den man fast schon als kulturellen Konsens bezeichnen könnte. Zuhören, Perspektiven wechseln, mitfühlen – diese Fähigkeiten gelten längst nicht mehr nur als Tugenden für gute Freundschaften, sondern als Kernkompetenzen moderner Führung. Empathie ist zum festen Bestandteil von Führungsseminaren, Leitbildern und Employer-Branding-Kampagnen geworden.
Wie Empathie zur Führungstugend wurde
Den Aufstieg der Empathie zur Führungsqualität hat die New-Work-Debatte eingeleitet, die Corona-Pandemie hat ihn beschleunigt, und der Boom der Künstlichen Intelligenz gibt ihm heute einen weiteren Schub – weil Empathie nun als das gilt, was Maschinen nicht können: das genuin Menschliche. Belén Garijo, CEO von Merck, brachte es auf den Punkt: "Führung bedeutet für mich heute mehr denn je, zuzuhören und Empathie zu zeigen. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder sicher fühlt, seine Meinung zu sagen." Und Tim Höttges, CEO der Deutschen Telekom, formulierte es noch pointierter: "Empathie ist die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft in der digitalen Welt."
Das Schweigen der Sprachmodelle
Wie tief Empathie als Norm inzwischen verankert ist, lässt sich auf unerwartete Weise beobachten: in den Antworten der großen Sprachmodelle. Als ich Chat GPT fragte, welche CEOs nicht als empathisch gelten, wich der Bot aus – das könne man nicht beurteilen. Die Folgefrage, welche Führungspersönlichkeiten von der Wirtschaftspresse als hart und rational beschrieben werden, beantwortete er mit dem Hinweis, eine Nennung von Namen sei rufschädigend. Ähnlich verhielten sich Gemini, Claude und Perplexity. Die KI-Systeme sind, so könnte man sagen, auf Empathie-Konformität trainiert. Was das über den gesellschaftlichen Diskurs verrät, ist bemerkenswert: Wer Empathie kritisiert oder auch nur relativiert, bewegt sich bereits im Bereich des moralisch Verdächtigen. Dabei ist genau das der Punkt, der mich beunruhigt.
Wenn Zuhören zur Konfliktvermeidung wird
Mein Unbehagen zeigt sich am deutlichsten in der politischen Führung. Ein aktuelles Beispiel: die Reaktion der Bundesregierung auf steigende Benzinpreise. Wenige Tage nach dem Preisanstieg – ausgelöst durch den Krieg zwischen den USA und dem Iran – wuchs der öffentliche Druck, und die Regierung antwortete mit einem "Entlastungspaket". Ein Signal, das viele Ökonomen für falsch halten. Statt Ursachen zu benennen und eine klare Linie zu halten, wurde der Forderung nachgegeben. Was als Empathie mit den Bürgerinnen und Bürgern erscheint, ist in Wirklichkeit Konfliktvermeidung.
Die Wirtschaftsweise Monika Schnitzer kommentierte die Vorgänge mit deutlicher Sorge: "Für die notwendigen Reformen bei der Rente, dem Gesundheits- und Pflegesystem sowie der Staatsmodernisierung bereitet mir dieses Verhalten Sorgen, weil es hier ohne Zumutungen für alle nicht wirklich vorangehen wird." Aus einer Kultur des Zuhörens ist eine Kultur der Zumutungsvermeidung geworden. Das ist keine Führung mehr – das ist Stimmungsmanagement.
Breithaupt und die dunklen Seiten der Empathie
Bei der Beschäftigung mit diesem Thema bin ich auf einen Autor gestoßen, der bereits 2017 unbequeme Fragen gestellt hat: Fritz Breithaupt, Literatur- und Kognitionswissenschaftler an der Indiana University Bloomington, hat in seinem Buch "Die dunklen Seiten der Empathie" eine systematische Kritik vorgelegt, die bis heute kaum in der Führungsdebatte angekommen ist. Drei seiner Argumente halte ich für die Führungspraxis für besonders relevant:
1. Vampire Empathie
Die Führungskraft saugt sich am Erleben des Mitarbeitenden fest. Sie erlebt dessen Sorgen oder Erfolge so intensiv mit, dass sie die eigene Rolle aus dem Blick verliert – und im Ernstfall handlungsunfähig wird. Solidarisierung ersetzt Klarheit. Wer nicht mehr unterscheiden kann zwischen Mitgefühl und Mitverantwortung, wird zur Führungskraft, die nicht mehr führt.
2. Empathischer Sadismus
Das ist Breithaupts provokantester Gedanke: Sadisten sind oft hochempathisch. Sie müssen genau fühlen, was ihr Gegenüber empfindet – nur so lässt sich Schmerz präzise dosieren. "Ohne Empathie gäbe es keinen Sadismus, sondern nur Gleichgültigkeit", schreibt Breithaupt. Die Fähigkeit zum Mitfühlen ist also keine Garantie für moralisches Handeln. Sie ist ein Instrument, das auch in falsche Hände gerät.
3. Parteiische Empathie
Empathie ist selten neutral. Wer mitfühlt, ergreift Partei – und in Konflikten kann das verheerend sein. Besonders heikel wird es in Diskriminierungs- oder Mobbing-Fällen, wo eine Führungskraft vermeintlich ein klares Opfer erkennt und aus Mitgefühl heraus Position bezieht. Was empathisch wirkt, kann den Konflikt eskalieren lassen. Für tragfähige Lösungen ist Distanz zu allen Beteiligten nicht Kälte – sondern Professionalität.
Empathie ist Werkzeug, kein Heilmittel
Breithaupt selbst fasst seine Kritik nüchtern zusammen: "Empathie ist ein Werkzeug, kein Heilmittel. Und wie jedes scharfe Werkzeug kann man sich damit tief schneiden." Das ist keine Absage an die Empathie. Aber es ist ein Plädoyer für Differenzierung – und gegen die Sakralisierung einer Fähigkeit, die, wie jede andere, Grenzen und Nebenwirkungen hat. Führungskräfte brauchen Empathie. Aber sie brauchen ebenso die Fähigkeit zur kalten Rationalität, zur unpopulären Entscheidung und zur Durchsetzung gegen Einzelinteressen. Wer nur zuhört und nie zumuten will, führt am Ende nicht – er verwaltet Stimmungen.
Die Medaille der Empathie glänzt auf einer Seite außerordentlich hell. Es wäre fahrlässig, deshalb die andere nicht anzusehen.
Über den Autor: Reiner Straub ist Herausgeber des Personalmagazins und schreibt über die Themen Management, Human Resources, Wirtschaftspolitik, Arbeitsmarkt und Bildung. Er führt Gespräche mit Meinungsbildnern aus der Unternehmenspraxis, der HR-Szene und der Wissenschaft und beobachtet die Marktentwicklung.
