Der Wunsch nach dem Angenehmen und Guten ist ein menschliches Bedürfnis, die Realität sieht häufig anders aus. Jedes dritte Unternehmen baut Personal ab, die gesellschaftliche Stimmung ist angespannt, das Vertrauen in Führungskräfte auf einem Tiefpunkt. In diese Lücke stoßen Autorinnen wie Laura Bornmann, die auf Linkedin ihr Buch New Leadership inszeniert und täglich mit Influencerinnen posiert, um ihre Botschaft zu verbreiten. "Ich dachte, gute Führung bedeutet, härter zu sein, distanzierter, unnahbarer. Meine Erfahrung zeigt das Gegenteil", schreibt sie. Führung sei am wirksamsten, wenn sie menschlich sei. Die Community applaudiert begeistert.
Die Realität organisationaler Macht
Auch Julia Klüting, ehemalige CHRO und heute Beraterin, sekundiert Bornemann: Es gehe nicht um ein weiteres idealistisches Führungsbild, sondern darum, Führung menschlicher zu gestalten – ohne Leistungsanspruch oder Verantwortung aus dem Blick zu verlieren. Die Influencerin Karin Lausch wiederum fordert in ihrem neuen Buch "Feel Safe. Be Brave" mehr Nähe, mehr Sinn, mehr psychologische Sicherheit. Im Mittelpunkt ihrer Betrachtung von Führung steht die Beziehungsebene. Wirtschaftliche Zwänge, Überlebenskämpfe, Reorganisationen, Ansagen, Kontrolle? Elemente einer kalten Welt, die allenfalls am Rande gestreift werden. Die Reaktionen: Herzchen, Standing Ovations, Heldinnenstatus.
Doch führen uns diese Modelle wirklich in die Zukunft? Oder bedienen sie vor allem ein Bedürfnis – und ignorieren die Realität organisationaler Macht?
Es lohnt ein Blick auf die Realität von Führung, wie sie praktiziert und von Managementdenkern beschrieben wird. Drei Gedanken zur notwendigen Erdung der Debatte.
1. Unternehmerische Führung ist selten weich
Wenn wir über Führung sprechen, wählen wir oft die falschen Beispiele. Persönlichkeiten wie Steve Jobs, Christian Klein, Joe Kaeser, Belén Garijo, Bettina Orlopp oder Christian Sewing stehen für große unternehmerische Leistungen. Sie gelten als fordernd, klar, ergebnisorientiert. "Eiserne Hand" oder "zahlenorientiert" sind Umschreibungen, die manche dafür wählen.
Und doch: Sie haben Unternehmen transformiert, Innovationen ermöglicht, Märkte verschoben. Der wirtschaftliche Erfolg legitimiert häufig im Nachhinein das Ruppige, sie haben Unternehmenswert geschaffen. Niemand teilt ihnen auf Linkedin Herzchen aus.
Wer Organisationen oder gar unser Land auf einen neuen Kurs bringen will, braucht Durchsetzungskraft – und die Bereitschaft, Konflikte einzugehen. Das ist nicht "böse", aber es ist auch nicht "kuschelig". Es geht schlicht um das Erschließen von Zukunft für die Organisation.
2. Klassische Managementlehre ist illusionslos
Fredmund Malik, der Bestseller zur Führungslehre verfasst hat, erinnert seit Jahrzehnten daran, dass Führung Resultate erzeugen und Systeme funktionsfähig halten soll. Punkt. Ob eine Führungskraft beliebt ist, spielt keine Rolle. Führung sieht er als ein Handwerk der Wirksamkeit.
Der amerikanische Managementprofessor Jeffrey Pfeffer geht noch weiter. Seine Analyse ist so hart, dass sie manche irritiert. Nicht, weil er Zynismus predigt, sondern weil er vor Naivität warnt. Wer ganz nach oben kommen will, muss Machtspiele verstehen. Viele scheitern, weil sie "zu nett" sind und glauben, die Welt sei fair. Top-Führungskräfte beherrschen das Spiel: Sie verfügen über eine gewisse Skrupellosigkeit, halten Konflikte aus und besetzen Räume, während andere Rückzug üben, um niemanden zu kränken. Das ist nicht schön. Aber es ist real.
3. Führung ist nicht die Lösung für jedes Problem
Die Organisationssoziologin Judith Muster, die zu den 40 führenden HR-Köpfen zählt, weist darauf hin, dass wir zu viele Organisationsprobleme zu Führungsproblemen umetikettieren. Statt Strukturen zu verändern – Zuständigkeiten, Anreize, Hierarchien – schicken wir Führungskräfte in Seminare, damit sie "besser" auf Mitarbeitende einwirken. Ein Kategorienfehler. "Reparier erst das System, bevor du versuchst, die Menschen durch Führung zu biegen", fordert Muster. Führung beginnt dort, wo Strukturen keine Richtung geben: bei Innovation, Veränderung, Mikropolitik. Verbündete finden, Widerstände navigieren, Räume öffnen. Das ist die anspruchsvolle Aufgabe von Führung – und hat auch mit Nähe oder Empathie zu tun.
Interessanterweise führt genau dieser Gedanke zurück zu den HR-Influencerinnen: Manchmal besteht Menschlichkeit gerade darin, Distanz zu wahren. Nicht aufdringlich zu werden. Menschen eigenverantwortlich handeln zu lassen.
Führung braucht Empathie – aber auch Härte
Die von den Autorinnen angestoßene Debatte über "menschliche Führung" und "zu wenig Empathie" ist wichtig. Aber sie bleibt unvollständig, solange sie die Realität organisationaler Macht ausblendet. Führung braucht Empathie – aber auch Härte. Nähe – aber auch Distanz. Menschlichkeit – aber auch die Fähigkeit, Konflikte auszuhalten und Entscheidungen zu treffen, die nicht allen gefallen. Wer eine der beiden Realitäten ausblendet, produziert falsche Erwartungen und damit Enttäuschungen. Vielleicht ist die eigentliche Frage nicht, ob Führungskräfte ein positives oder negatives Menschenbild brauchen, ob sie "gut" oder"böse" sein müssen. Sondern ob sie bereit sind, die Ambivalenz von Führung auszuhalten.
Über den Autor: Reiner Straub ist Herausgeber des Personalmagazins und schreibt über die Themen Management, Human Resources, Wirtschaftspolitik, Arbeitsmarkt und Bildung. Er führt Gespräche mit Meinungsbildnern aus der Unternehmenspraxis, der HR-Szene und der Wissenschaft und beobachtet die Marktentwicklung.
