Digital HR umfasst drei Dimensionen: die HR-Prozesse, die Strukturen der HR-Organisation und die HR-IT-Systeme. Wie wird sich HR in allen drei Dimensionen verändern und wie lassen sich Prozesse, Strukturen und Systeme neu gestalten?

Wie verändern sich HR-Prozesse und HR-Strukturen vor dem Hintergrund der technologischen, strategischen und sozio-kulturellen Konsequenzen des digitalen Zeitalters? Und wie sollte eine smarte HR-IT-Landschaft aussehen?

Digitale HR-Prozesse

Zunächst werfen wir einen kurzen Blick auf die HR-Prozesslandkarte und betrachten operative, steuernde und unterstützende HR-Prozesse im Hinblick auf die Frage, wie sich diese mit den technologischen Möglichkeiten des Digitalzeitalters neu gestalten lassen.

Personalplanung

Im Digitalzeitalter wird eine strategische Personalplanung zunehmend wichtiger werden. Gleichzeitig machen die VUCA-Charakteristika der Umwelt eine Vorausschau und verlässliche Prognose des zukünftigen Personalbedarfs immer schwieriger. Benötigt wird eine agile strategische Personalplanung sowie eine entsprechende Planungssoftware. Die Software sollte für die zu analysierenden Job-Familien oder Belegschaftssegmente erwartete Personalunter- und -überdeckungen für unterschiedliche Szenarien und einen Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren ermitteln, visualisieren und idealerweise ‒ über ausgereifte People-Analytics-Funktionalitäten ‒ entsprechende Gegenmaßnahmen vorschlagen.

Personalbeschaffung

Der Kernprozess der Personalbeschaffung wird in den kommenden Jahren vermutlich mehr und mehr von KI, Algorithmen und Softwareprogrammen übernommen (so genanntes „Robot Recruiting“ oder "Data Driven Recruiting"). CV-Parsing, intelligente Bewerber-Chatbots oder Matching-Tools sind nur einige weniger Beispiele für KI-Anwendungen im Recruiting.

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung verändert sich durch die Digitalisierung im Hinblick auf vier zentrale Aspekte: Lerninhalte, Lernansätze, Lernprozesse und Lerntechnologien. Zum einen gilt es, die Mitarbeiter mit den (künftig) benötigten Digitalkompetenzen auszustatten, zum anderen eröffnen neue Lerntechnologien ganz neue Möglichkeiten des Lernens. Lesen Sie hierzu auch: "So geht digitales Lernen" sowie "Personalentwicklung im agilen Kontext".

Performance Management

Auch die Personalbeurteilung über entsprechende Performance Management-Ansätze befindet sich in einem Veränderungsprozess. Starre Vorgaben zu Zeitpunkt und Inhalt von Performancebeurteilungen und die Top-down-Perspektive werden abgelöst durch fließende Zyklen und eine aktivere Rolle der Mitarbeiter. Feedback wird zukünftig kontinuierlich (unter anderem jederzeit über eine entsprechende App) und aus unterschiedlichen Perspektiven (360-Grad-Feedback) gegeben. All dies wird digital über ein entsprechendes, agiles IT-System abgebildet.

Vergütung

Klassische Vergütungsmodelle mit individuellen Zielvereinbarungen und Boni sind nicht mehr zeitgemäß. In agilen Umfeldern und Unternehmen wird innerhalb von Teams in kurzen Zyklen und cross-funktional zusammengearbeitet. Daher erhalten Teamziele und die gemeinschaftliche Teamleistung einen höheren Stellenwert. Der Teambonus löst den Individualbonus ab.

Personalserviceprozesse

Am Beispiel der Zeugniserstellung zeigt sich sehr schön, wie sich dieser Kern-HR-Prozess in den letzten Jahr(zehnten)en durch technologische Entwicklungen verändert hat und wie er in den kommenden Jahren weiter digitalisiert werden wird. Während der Zeugnisinhalt und -aufbau weitgehend unverändert geblieben ist, wurde der Erstellungsprozess zunehmend automatisierter und effizienter. Heute lassen sich fast alle Prozessanteile der HR-Abteilung automatisieren, lediglich die Führungskraft muss noch aktiv handeln und eine Bewertung im System abgeben. Letzteres ist zukünftig ggf. auch nicht mehr nötig, wenn KI-Systeme den Bewertungsteil auf Basis der bewertungsrelevanten Daten aus der mit regelmäßigem Feedback „gefütterten“ digitalen Personalakte selbstständig formulieren. Diese Entwicklung lässt sich ähnlich auch auf andere Personalverwaltungs- und -serviceprozesse wie Urlaubsgenehmigung, Krankmeldung oder Reisekostenbelegerfassung übertragen. Zukünftig werden noch mehr HR-Aufgaben direkt vom Mitarbeiter über Mobile Self-Service-Apps ausgeführt werden. Diese Potenzial für die Gestaltung digitaler Workflows bietet auch die Blockchain-Technologie.

Personalcontrolling und HR Analytics

Die immer größeren Mengen an personalbezogenen Daten bieten vielfältige Möglichkeiten für Automatisierungen und bessere Entscheidungen. Das Personalcontrolling hat die Aufgabe, die verschiedenen HR-Prozesse und -Funktionen mit entsprechenden Daten, Interpretationen und Empfehlungen zu versorgen. Im Personalcontrolling müssen somit entsprechende People-Analytics-Kompetenzen (das heißt vertiefte Kenntnisse in Statistik und IT) verortet sein.

Agile HR-Strukturen

Wenn sich HR-Prozesse verändern wirft dies natürlich immer auch die Frage auf, welche Konsequenzen dies auf die HR-Strukturen hat. In den letzten Jahren dominierte als Organsiationsform für HR das „Drei-Säulen-Modell“ von Dave Ulrich, bestehend aus „HR Business Partner“ (HR BP), „HR Shared Service Center“ (HR SSC) und dem „Center of Expertise“ (CoE). Durch die Digitalisierung kommt es nun zu einer Aufgabenverschiebung in HR. Während der Anteil administrativer Tätigkeiten durch Automatisierung immer weiter abnimmt, steigt der Anteil des operativen HR-Kerngeschäfts und von strategischen Aufgaben. Während einige Experten glauben, dass das Dave-Ulrich-Modell dadurch eine neue Chance erhält, sind andere der Überzeugung, dass das Dave-Ulrich-Modell im Zeitalter der Digitalisierung ausgedient hat.

So erwartet beispielsweise Stephan Grabmeier eine duale Struktur aus einem klassisch- hierarchischen HR-Teil, der auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtet und in dem das klassische Personalmanagement beheimatet ist, sowie einem agilen HR-Teil, der sich um Themen wie Change, Innovation, Kulturwandel und New Work kümmert. Auch Professor Stephan Fischer und André Häusling halten das klassische Drei-Säulen-Modell in einer VUCA-Umwelt nur noch bedingt für passend. Ihr „Agile HR Edgellence Modell“ sieht unter anderem ein „Transformation Center“ vor, und geht davon aus, dass HR zukünftig viel stärker fluide und als Netzwerk organisiert sein wird (Mehr zum Agile HR Edgellence Modell lesen Sie im Personalmagazin Ausgabe 7/2018).

Neben organisatorischen Aspekten gilt es natürlich auch, die Grundgedanken des agilen Arbeitens auch in die HR-Funktion zu holen. Mehr zum Thema Agile HR erfahren Sie hier.

Smarte HR-Systeme

Neben HR-Strategie, -Prozessen und -Strukturen bildet die HR-IT den vierten Baustein der Gestaltung der HR-Funktion. Im Digitalzeitalter sind effektive und effiziente Prozesse ohne IT-Unterstützung kaum noch denkbar. Dementsprechend ist in den kommenden Jahren mit einem deutlich steigenden IT-Anteil an der HR-Arbeit zu rechnen.

Aufgrund der exponentiellen Entwicklung digitaler Technologien und immer kurzlebigeren Geschäfts- bzw. Kundenanforderungen, ist es essentiell, dass bestehende IT-Systeme flexibel sind und agile Anpassungen der Geschäftsprozesse zulassen (IT-Agilität). Die im Consumerbereich zu beobachtende Entwicklung in Richtung einfach zu nutzender Applikationen (Apps), auf die über verschiedene mobile Endgeräte (Mobile Devices, insbesondere Tablet und Smartphone, aber auch Datenbrille und Smartwatch) zugegriffen werden kann, wird auch vor der HR-IT nicht Halt machen. Es gibt wenig Grund zur Annahme, dass sich diese „Appifizierung“ nicht  auch  für  HR-Tools  durchsetzt.  HR-Apps  werden dieselbe  Anmutung liefern müssen, wie dies Consumer-Apps heute oft schon tun (sogenannte „Consumerization“).

Ein ganz zentraler Aspekt der Digitalisierung ist der Bereich der IT- bzw. Data-Security. Die zunehmende technologische Vernetzung und Datenbasierung führt als Nachteil leider auch zu einer großen Abhängigkeit von der IT und Verwundbarkeit der IT-Systeme.  Gerade für die personen-bezogenen Daten in HR ist ein adäquater Datenschutz von zentraler Bedeutung.

Vor dem Hintergrund, dass effiziente und agile HR-Prozesse mehr und mehr durch IT unterstützt ablaufen, wird es zunehmend wichtig, dass sich  Personaler und ITler verstehen und eng zusammenarbeiten. Personaler müssen daher künftig technikaffin sein bzw. technikaffiner werden.

Buchtipp: Digital HR

Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "Digital HR" das kürzlich bei Haufe erschienen ist. In dem Buch erläutern führende Köpfe aus dem HR-Bereich die Herausforderungen der Digitalisierung für HR und zeigen Lösungsansätze in Form von Konzepten, Tools und anhand von Best-Practice-Beispielen aus verschiedenen Branchen auf.

Thorsten Petry/Wolfgang Jäger (Hrsg.): Digital HR. Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement. 494 Seiten, Haufe 2018. 59,90 Euro. www.shop.haufe.de