Neue Führungskonzepte wie Shared Leadership setzen sich zunehmend durch. Dass Innovation und Shared Leadership gut miteinander einhergehen, gilt als weitgehend beleuchtet. Ob auch die Effizienz dabei gestärkt werden kann, war die Leitfrage einer aktuellen Studie zu "Shared Ambidextrous Leadership", die nun vorliegt.
In einer beschleunigten Arbeitswelt, in der komplexe Entscheidungen schneller getroffen und Innovationen in kürzeren Abständen entstehen müssen, wird Führung anspruchsvoller: Es gilt, die widersprüchlichen Ziele von Effizienz und Innovation zu verfolgen und dem gesteigerten Anspruch an Selbstführung und Empowerment gerecht zu werden. In Anbetracht dieser Entwicklungen wird die Vorstellung, dass eine einzelne Person alle erforderlichen Fähigkeiten besitzt, um die Herausforderungen zu bewältigen, zunehmend hinterfragt. Das hierarchische Führungsmodell stößt vermehrt an Grenzen und ein neues Führungsverständnis gewinnt stark an Bedeutung: "Geteilte Führung" oder "Shared Leadership".
Geteilte Führung beschreibt hier einen Führungsansatz, in dem Führungsaufgaben denjenigen Mitgliedern zugeteilt werden, die über die dafür erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen. Shared Leadership zielt darauf ab, sich im Team gegenseitig zu führen, um gemeinsame Ziele zu erreichen (siehe Pearce et al.: "Shared leadership: Reframing the how‘s and why‘s of leadership", Sage Publications, 2003). Das Teilen von sowohl Wissen als auch Verantwortung ermöglicht es, diverse Fertigkeiten und Herangehensweisen effektiv miteinander zu verknüpfen und gemeinsam zum Erfolg des Teams beizutragen. Immer mehr Unternehmen führen geteilte Führung ein und die bisherige Forschung zeigt, dass Shared Leadership vor allem im Innovationsbereich zu besserer Leistung und Kreativität führt (siehe Wu et al.: "A Meta-Analysis of Shared Leadership", in: Journal of Leadership & Organizational Studies, 2020). Wie es um die Effizienz in Shared-Leadership-Teams steht, ist jedoch bisher sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft weniger gut verstanden und erforscht. Dabei wissen wir, dass Unternehmen für einen langfristigen Erfolg nicht nur Innovationen vorantreiben, sondern gleichzeitig auch effizient sein müssen.
Ambidextrie als Wettbewerbsvorteil
Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist die harmonische Integration von Innovation und Effizienz unerlässlich. Diese feine Balance zwischen Innovation und Effizienz wurde von den Organisationsforschern Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman (2004) als organisationale Ambidextrie betitelt. Der Begriff "Ambidextrie", zu Deutsch "Beidhändigkeit", beschreibt ursprünglich eine gleich ausgebildete Geschicklichkeit beider Hände. In diesem Fall ist gemeint, gleich gut kreativ und effizient zu arbeiten. Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig vorhandene Fähigkeiten zu nutzen und neue Chancen zu erkunden. Eine Vielzahl an Studien zeigt, dass Ambidextrie einen klaren Beitrag zu Unternehmensleistung, Umsatzwachstum und Innovation leistet (zum Beispiel Junni et al.: "Organizational Ambidexterity and Performance: A Meta-Analysis", in: Academy of Management Perspectives, 2013).
Führungskräfte fördern Ambidextrie, wenn sie einerseits Freiraum lassen und zum Fehlerlernen ermutigen sowie andererseits auf die Einhaltung von Regularien bestehen und Routinen etablieren. Dies stellen gegensätzliche Anforderungen dar – für Führungskräfte eine sehr herausfordernde Situation. Für die Bewältigung dieser Paradoxie, gibt es bisher nur Lösungen, die sich auf einzelne Individuen beziehen. In Forschungsarbeiten wird zum Beispiel diskutiert, dass kognitive Flexibilität für Ambidextrie notwendig ist.
Shared Ambidextrous Leadership
Das Problem dabei ist jedoch, dass dies weitere Anforderungen an Führungskräfte stellt, anstatt sie zu entlasten. Wir hingegen haben eine Lösung gefunden, die den Einzelnen entlastet und gesammelte Ressourcen bündelt, um die Herausforderung im Kollektiv zu meistern: Shared Ambidextrous Leadership.
Wir schlagen vor, innovations- und effizienzfördernde Führung im Team zu teilen.
Shared Ambidextrous Leadership kann
- im Gegensatz zum bisherigen Shared-Leadership-Konzept zu Innovation und Effizienz führen und
- Führungskräfte in ambidextren Arbeitskontexten entlasten, indem innovations- beziehungsweise effizienzfördernde Führungsaufgaben im Team geteilt werden.
Shared Ambidextrous Leadership baut auf Erkenntnissen von Kathrin Rosing et al. (2011) auf, die sich mit der Förderung von Innovationsprozessen durch ausschließlich hierarchische Führungskräfte auseinandergesetzt haben. Wir hingegen zeigen, wie Teammitglieder die Förderung von Effizienz und Innovation untereinander aktiv anleiten können, indem sie kreativ- und effizienzfördernde Führung teilen. In zwei groß angelegten Studien haben wir untersucht, wie Führungskräfte und Mitarbeitende unterstützt werden können, damit sie erfolgreich die widersprüchlichen Anforderungen von Innovation und Effizienz gemeinsam meistern. In der ersten Studie haben wir über 159 Unternehmen hinweg rund 22.000 Mitarbeitende befragt und untersucht, inwiefern sich die Kombination aus geteilter und hierarchischer Führung positiv auf die Ambidextrie und folglich die Unternehmensleistung auswirkt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der ersten Studie haben wir in diesem Jahr 646 Arbeitsbereiche von 73 Unternehmen hinsichtlich ihrer Aufteilung von kreativ- und effizienzfördernder Führung untersucht. Die Analysen der rund 5.500 befragten Mitarbeitenden ergab, dass sich Shared Ambidextrous Leadership positiv auf die Innovations- sowie im gleichen Maße auch positiv auf die Effizienzleistung der Unternehmen auswirkt. Was Shared Ambidextrous Leadership umfasst, aus welchen Dimensionen es besteht, und durch welche Faktoren es in Unternehmen gefördert werden kann, wird im Folgenden näher beschrieben.
Führungsaufgaben nach individueller Präferenz und Stärke übernehmen
In Unternehmen, in denen Shared Leadership eingeführt wird, profitieren Teams von gegenseitigem Empowerment, dem Austausch und der engen Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern. Dies ist vor allem für die Entwicklung von Innovationen elementar. Daher liegt nahe, dass bisher überwiegend innovationsorientierte Unternehmen geteilte Führung einführen. Wenn Shared Leadership jedoch ein ganzheitlich zukunftsrelevantes Führungskonzept darstellen soll, stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen Shared Leadership zugleich zu Effizienz führen kann. Damit das ganze Potenzial im Team in Hinblick auf die Anforderungen für Innovation und Effizienz ausgeschöpft werden kann, müssen Teammitglieder je nach individueller Präferenz zwei sich ergänzende Arten von Führungsaufgaben übernehmen: Shared Opening und Shared Closing Leadership.
Shared Opening Leadership
Um Kreativität im Team zu begünstigen, ist es entscheidend, dass Teammitglieder möglichst unterschiedliche Herangehensweisen, Ansätze und Perspektiven ausprobieren, sodass die Vielfalt im Verhalten der Teammitglieder steigt. Dieser Prozess wird als "öffnend" bezeichnet, da er bildhaft das Aufbrechen von Gewohnheiten und das Erkunden neuer Denkrichtungen darstellt. Teammitglieder, die die Exploration in ihrem Team anregen wollen, sollten bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legen, die wir als "Shared Opening Leadership" bezeichnen. Vor allem die Ermutigung zu experimentieren und Freiräume für unabhängiges Denken und Handeln zu schaffen, fördert exploratives, kreatives Verhalten. Gleichzeitig den Teammitgliedern zu verdeutlichen, dass aus Fehlern gelernt werden kann, und zu bekräftigen, Risiken einzugehen, setzt die Hürde für die Exploration herab.
Shared Closing Leadership
Um die effektive Implementierung von neuen Ideen zielgerichtet zu verfolgen und bestehende Prozesse zu optimieren, sind Routinen, Pläne und Regeln essenziell. Dafür ist es notwendig, dass Teammitglieder die gleichen Pläne verfolgen und ähnliche Herangehensweisen für die Umsetzung wählen, sodass die Varianz reduziert wird. Dieser Prozess wird bildhaft als "schließend" bezeichnet, da er auf Fokussierung und Einschränkung abzielt. Teammitglieder, die Effizienz und Umsetzung in ihrem Team fördern möchten, sollten Führungsverhaltensweisen zeigen, die wir als Shared Closing Leadership zusammenfassen. Dies beinhaltet im ersten Schritt Etablieren von Routinen, Festlegen konkreter Leitlinien und Aufstellung von Plänen. Schließlich sollten effizienzorientierte Teammitglieder die angepeilte Zielerreichung überwachen, wenn notwendig, Korrekturmaßnahmen ergreifen und darauf achten, dass Fehler vermieden werden.
Die Kombination von Shared Opening und Shared Closing Leadership
Erst durch die Kombination von Shared Opening Leadership und Shared Closing Leadership innerhalb eines Teams wird es möglich, dass geteilte Führung nicht nur zu Innovationen führt, sondern auch zu Ambidextrie. Diese Art der geteilten Führung nennen wir Shared Ambidextrous Leadership. Indem innerhalb des Teams spezifische Stärken erkannt werden und verschiedene Teammitglieder die jeweiligen innovations- und effizienzfördernden Führungsaufgaben verantworten, können die anspruchsvollen Herausforderungen von Ambidextrie im Team abgefangen werden. Somit kann nicht nur die Überforderung einzelner Führungskräfte vermieden werden, sondern es werden auf diese Weise auch die individuellen Stärken zielgerichtet eingesetzt, Ressourcen im Team gebündelt und die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren
Shared Leadership wurde bisher überwiegend in Innovationskontexten eingeführt und analysiert. Wir haben mit unseren Studien hingegen erforscht, unter welchen Bedingungen Shared Leadership nicht nur zu Innovation, sondern zu Ambidextrie führen kann und welche Faktoren Shared Ambidextrous Leadership fördern.
Erfolgsfaktor 1: Kombination von hierarchischer und geteilter Führung
Die erste Studie mit der Untersuchung in 159 Unternehmen mit rund 22.000 Mitarbeitenden zeigt, dass die Kombination aus hierarchischer Führung, die Orientierung gibt und horizontaler Führung, die kreatives Empowerment erzeugt, einen positiven Effekt hat: In Unternehmen mit einer Kombination aus beiden Führungsstilen zeigen Mitarbeitende im Schnitt ein um zehn Prozent höheres ambidextres Verhalten. Dadurch dass Mitarbeitende gleichzeitig explorieren und effizient arbeiten, steigt die Unternehmensleistung um zwölf Prozent, die emotionale Erschöpfung der Mitarbeitenden sinkt um elf Prozent.
Erfolgsfaktor 2: Gleichzeitige Förderung von Shared Opening und Closing Leadership
Die zweite Studie, für die 646 Arbeitsbereiche mit rund 5.500 Mitarbeitenden aus 73 Unternehmen untersucht wurden, deckt auf, dass Shared Opening Leadership und Shared Closing Leadership sowohl die Innovations- als auch die Effizienzleistung in Unternehmen erfolgreich fördert. Arbeitsbereiche mit einer hohen effektiven Aufteilung von Opening und Closing Leadership erzielen elf Prozent mehr Leistung im Vergleich zu Arbeitsbereichen mit geringem Shared Ambidextrous Leadership. Dabei ist die Effizienzleistung acht Prozent und die Innovationsleistung sogar 17 Prozent höher als in Arbeitsbereichen, in denen geringes Shared Ambidextrous Leadership herrscht. In Anbetracht des bisher gut erforschten Innovationseffekts von Shared Leadership sticht in unserer Studie heraus, dass Shared Ambidextrous Leadership neben Innovation auch in einem sehr hohen Maß die Effizienz fördert.
Erfolgsfaktor 3: Inspirierende Führung als Orientierung und Vorbildfunktion
Insbesondere fördert eine inspirierende Führungskraft die erfolgreiche Aufteilung von kreativ- und effizienzfördernder Führung innerhalb der Arbeitsbereiche (acht Prozent mehr Shared Ambidextrous Leadership im Vergleich zu Teams ohne inspirierende Führung). Dies lässt sich durch zwei Faktoren erklären. Zum einen braucht es ein höheres Ziel, welches von allen Teammitgliedern verfolgt wird, damit gemeinsam Innovation und Effizienz gefördert werden. Inspirierende transformationale Führungskräfte können Teams motivieren, über ihre individuellen Aspirationen hinweg an einem Strang zu ziehen. Zum anderen können Teammitglieder durch das Vorbildverhalten der Führungskraft besser lernen, wie sie selbst in eine Führungsrolle schlüpfen können. Wenn eine hierarchische Führungskraft im Umfeld von Shared Ambidextrous Leadership Teams ist, diese jedoch Laissez-faire – also keine Führung – zeigt, hat dies sogar einen negativen Effekt auf Shared Ambidextrous Leadership.
Erfolgsfaktor 4: Soziales Kapital verstärkt den Effekt von Shared Ambidextrous Leadership
Neben der Relevanz hierarchischer Führung unterstreichen die Ergebnisse unserer zweiten Studie, dass das Ausmaß an Zusammenarbeit und Vernetzung über Arbeitsbereiche hinweg eine wichtige Rolle für erfolgreiches Shared Ambidextrous Leadership spielt (29 Prozent mehr Shared Ambidextrous Leadership im Vergleich zu Teams mit geringer Vernetzung). Sobald Mitarbeitende ihr Wissen und ihre Ideen mit team- oder fachfremden Kolleginnen und Kollegen teilen, spricht man von dem "sozialen Kapital" eines Unternehmens. Dafür braucht es vor allem Vertrauen: In Arbeitsbereichen mit sehr hohem Vertrauen gibt es 18 Prozent mehr Shared Ambidextrous Leadership. Die Untersuchung der 646 Arbeitsbereiche zeigt schließlich, dass Arbeitsbereiche in Unternehmen, in denen soziales Kapital besonders ausgeprägt ist, eine höhere Unternehmensleistung haben, da sie noch stärker von Shared Ambidextrous Leadership profitieren: nicht nur bezüglich der gesamten Unternehmensleistung (+13 Prozent) und Effizienzleistung (+11 Prozent), sondern vor allem auch bezüglich der Innovationsleistung (+28 Prozent). Zudem wirkt die Aufteilung der Anforderungen auf mehreren Schultern in Shared-Ambidextrous-Leadership-Teams in Arbeitsbereichen mit hohem sozialen Kapital der Erschöpfung entgegen (42 Prozent weniger emotionale Erschöpfung) und erhöht die Zufriedenheit um 28 Prozent sowie das Engagement um 26 Prozent.
Von der Theorie in die Praxis
Für die Praxis ist es zunächst elementar, Führung nicht in Kategorien zu denken: entweder nur hierarchisch oder nur geteilt. Statt hierarchische Führung gegen neue Modelle auszuspielen, können Unternehmen von einer Kombination beider Ansätze profitieren. Hierbei sollte ein offenes Mindset für neue Führungsmodelle und -strukturen entwickelt werden. Zudem ist die Identifikation der Präferenzen und Stärken der Teammitglieder entscheidend, um Verantwortlichkeiten und Aufgaben gezielt zu verteilen. Diese klare Aufteilung ist unerlässlich, um ein Führungsvakuum in Shared-Leadership-Teams zu verhindern. Alle Teammitglieder müssen verstehen, welche Verantwortlichkeiten sie jeweils tragen und wie sie gemeinsam zum Erfolg des Teams beitragen können.
Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie es möglich ist, mehr Effizienz bei geteilter Führung zu etablieren: Ein Unternehmensbereich von Roche mit rund 1.500 Mitarbeitenden arbeitet vollständig rollenbasiert und ohne Linienführungskräfte. Führung ist auf Rollen verteilt, wobei gewisse Rollen mittels Wahlverfahren besetzt und in Rotation übernommen werden. Jede Rolle hat klare Verantwortlichkeiten, welche in der jeweiligen Rollenbeschreibung festgehalten sind. Neben klaren Meeting-Strukturen hilft der Organisation vor allem das rollenbasierte Arbeiten, Aufgaben und Verantwortlichkeiten in der täglichen Zusammenarbeit effizient zu teilen.
Eine weitere Möglichkeit, erfolgreich Shared Ambidextrous Leadership zu etablieren, besteht in dem Einsatz von hierarchischen Führungskräften. Diese können den Teams eine klare Vision und Ziele geben, damit sie Kurs halten und sichergestellt ist, dass alle Teammitglieder in eine gemeinsame Richtung arbeiten. Die Etablierung eines gemeinsamen übergeordneten Ziels ist dabei entscheidend, um das Denken und Arbeiten in Silos aufzubrechen.
Darüber hinaus sollten Unternehmen Möglichkeiten schaffen, um den Austausch und die Vernetzung der Mitarbeitenden über Abteilungsgrenzen hinweg zu fördern. Beispielsweise hat die Graubündner Kantonalbank mit dem Futura-Board eine bereichsübergreifende Arbeitsgruppe von Talenten geschaffen, für die sich junge Mitarbeitende aus dem ganzen Unternehmen bewerben können. Das Futura-Board konstituiert, organisiert und rekrutiert sich selbst aus dem Netzwerk heraus, das heißt ohne hierarchische Führungsinstanzen. Zudem entscheidet das Futura-Team selbst, welche Aufgaben und Projekte es zur Unterstützung der Unternehmensentwicklung wahrnimmt. Futura ist in Struktur- und Projekt-Bubbles organisiert und alle Teammitglieder können entscheiden, in welchen Bubbles sie sich einbringen und welche Aufgaben sie dort übernehmen. Bereichsübergreifende Projekte, Events und Kommunikationsplattformen sind hilfreiche Instrumente, um das soziale Kapital im Unternehmen aufzubauen. Dies trägt dazu bei, dass Mitarbeitende besser zusammenarbeiten, voneinander lernen und sich gegenseitig für Innovations- und Effizienzförderung empowern können. Schließlich erfordert die erfolgreiche Umsetzung von Shared Ambidextrous Leadership ein ganzheitliches Umdenken in der Führungsstruktur und Kultur des Unternehmens.
Führung neu denken und Synergien nutzen
In der neuen Arbeitswelt ist es entscheidend, Hierarchien nicht abzulehnen, sondern sie neu zu denken. Die Vorstellung, dass weniger Führung die Lösung sein könnte, ist nicht zielführend, da ein riskantes Führungsvakuum entstehen kann. Vielmehr gilt es, die neue Rolle von hierarchischer Führung zu verstehen und diese mit geteilter Führung zu kombinieren, um die Vorteile beider Ansätze optimal zu nutzen. Mit dem Shared-Ambidextrous-Leadership-Ansatz wird bei der Euphorie, geteilte Führung einzuführen, die Effizienz nicht vernachlässigt. Durch das Teilen von kreativitäts- und effizienzfördernder Führung kann der Unternehmenserfolg nachhaltig gesteigert werden. Mit dem gemeinsamen Tragen von Verantwortung und dem Einbringen vielfältiger Stärken können wir gemeinsam die Herausforderungen der heutigen Zeit bewältigen.
Dieser Beitrag ist erschienen in personalmagazin neues lernen, Ausgabe 6/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.
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