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03.12.2015 | Serie HR-Trends 2016

Die Megatrends digitaler Arbeit

Serienelemente
Experten haben 25 Thesen zur digitalen Arbeit formuliert.
Bild: Haufe Online Redaktion

Die Telekom-Innovationseinheit „Shareground“ und die Universität Sankt Gallen haben weltweit Experten zu den Megatrends digitaler Arbeit befragt und anschließend 25 Thesen zur digitalen Arbeit der Zukunft formuliert. Sie zeigen, worauf HR sich einstellen muss.

Maschinen werden Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure sein. Das ist eine von 25 Thesen einer Expertenbefragung mit dem Titel "Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft". Die Untersuchung wurde von der Deutschen Telekom in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen durchgeführt. Wissenschaftler haben dazu weltweit 60 Experten befragt: Top-Manager aus der TK- und ICT-Branche, Fachleute von amerikanischen und deutschen Universitäten, Unternehmensberater sowie Vertreter von Verbänden und Gewerkschaften. Fazit der Befragung: Die Digitalisierung wird Arbeit dramatisch verändern. Die Personalressorts in den Unternehmen müssen handeln.

Die Digitalisierung ist mehr als ein "laues Lüftchen"

"Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv. Die 25 Thesen unserer Befragung machen das deutlich. Sie zeigen Handlungsfelder für die Debatte über den Wandel von Arbeit in den Unternehmen auf", so bewertet Christian P. Illek, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, die Ergebnisse der Untersuchung. Arbeit müsse im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden. Hier die 25 Thesen im Einzelnen.

Auflösung der Organisation

1. Liquide statt starr

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-end-Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit.

2. Peer-to-Peer statt Hierarchie

Hochqualifizierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special-Interest-Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten.

3. Beauftragen statt Einstellen

Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

4. SAP statt McKinsey

Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen, als die Software zu individualisieren..

5. Offen statt geschlossen

Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig. Herrschaftswissen (zum Beispiel Patente) verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

6. Prosumenten statt professionelle Produzenten

Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.

Arbeit in der digitalen Netzwerkökonomie

7. Vom Ausführen zum Überwachen

Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleitung in den Überwacher von Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

8. Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure

Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine entstehen. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

9. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen

Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big-Data-Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten voll digitalisiert.

10. Die Datenleser

Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

11. Arbeit ohne Grenzen

Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

12. Beruf und privat verschwimmen

Die traditionellen Arbeitsorte und –zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotenziale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“).

13. Nicht-lineares Denken als menschliche Domäne

Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die vorausschaubar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

14. Stärkung personenbezogener Dienstleistungen

In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

15. Selbstmanagement als Kernqualifikation

Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und –abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

16. Zusammenwachsen von kreativer und produzierender Arbeit

Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

17. „Wunderkinder“ in der Chefetage

Wie weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

18. Digitale Inklusion

Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen.

Herausforderungen für Führung und Organisation

19. Herausforderung „Latte-Macchiato-Arbeitsplatz“

Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

20. Brot und Spiele

Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an.

21. Job-Hopping und Cherry-Picking als Herausforderungen für HR

Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

22. Führen auf Distanz

Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

23. Explore neben Exploit

Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

24. Matching per Mausklick

Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

25. Gute Daten, schlechte Daten

Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “.  Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

 

Haufe Online-Redaktion/Telekom Shareground/Universität St. Gallen ⁄

Digitalisierung, New Work, Industrie 4.0

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