Wie ältere Beschäftigte leistungsfähig und motiviert bleiben

Der demografische Wandel wird durch eine niedrige Geburtenrate, die kontinuierlich steigende Lebenserwartung und die Alterung der geburtenstarken Babyboomer-Generation verursacht. Er führt über alle Branchen hinweg zu alternden und altersdiversen Belegschaften. Gleichzeitig erhöhen sich die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Anpassungsbereitschaft von Erwerbstätigen stetig. Für HR bringen diese Veränderungen eine zentrale Aufgabe mit sich: Arbeit so zu gestalten, dass Mitarbeiter auch im höheren Erwerbsalter leistungsfähig, motiviert und gesund bleiben. 

Wie Beschäftigte altern, ist nicht deterministisch vorbestimmt – wichtige Eigenschaften wie Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit nehmen nicht zwangsläufig mit zunehmendem Alter ab. Ihre Entwicklung wird durch ein komplexes Zusammenspiel von individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen, persönlichen Lebensumständen, Arbeitsanforderungen und -ressourcen sowie organisationalen Rahmenbedingungen beeinflusst. HR nimmt für das erfolgreiche Altern von Mitarbeitenden eine Schlüsselrolle ein, da Personalpraktiken, Arbeitsgestaltung, Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen, ob und wie Mitarbeitende ihre Potenziale über die gesamte Erwerbslebensspanne hinweg entfalten können. Das Ausmaß erfolgreichen Alterns bei der Arbeit ist somit kein individuelles Schicksal, sondern auch das Ergebnis von gelungenem HR.

Was bedeuten Alter und Altern?

Das Lebensalter eines Menschen beschreibt die Zeit, die seit seiner Geburt vergangen ist. Alter ist ein sogenanntes "kontinuierliches" Merkmal, es verändert sich stetig mit der Zeit (nicht abrupt). Diese schleichende, individuelle Veränderung über die Jahre wird als Altern bezeichnet. Weiterhin unterscheiden sich Menschen in ihrem Alter und man kann sie grob in soziale Kategorien wie junge (zum Beispiel bis 35 Jahre), mittelalte (zum Beispiel 36 bis 50 Jahre) und ältere (zum Beispiel 51 Jahre und älter) Erwerbstätige unterteilen. Dabei ist es jedoch wichtig zu beachten, dass jede Altersgrenze willkürlich gesetzt ist (nicht wissenschaftlich bestimmt) und niemand bis zu einem bestimmten Alter eindeutig "jung" oder ab einem bestimmten Alter eindeutig "alt" ist. Die Festsetzung von spezifischen Altersgrenzen erfolgt meist zu politischen oder wirtschaftlichen Zwecken (zum Beispiel Zuteilung von Rechten, Pflichten und Ressourcen). Empirische Studien zeigen, dass Erwerbstätige andere ab circa 55 Jahren als "ältere Mitarbeiter" wahrnehmen. Gleichzeitig variieren diese Wahrnehmungen stark – in Studien zwischen 30 und 75 Jahren – und hängen mit dem Alter der Befragten selbst zusammen: je älter die Befragten, desto höher das angegebene Alter, ab dem jemand vermeintlich zu den "älteren Mitarbeitern" gehört.

Erfolgreiches Altern bei der Arbeit

Erfolgreiches Altern bei der Arbeit bedeutet, über die gesamte Erwerbslebensspanne hinweg arbeitsfähig und motiviert zu bleiben – auch dann, wenn sich individuelle Fähigkeiten, Bedürfnisse und Lebensumstände mit dem Alter verändern. Es geht nicht darum, altersbedingte Veränderungen zu ignorieren, sondern sie realistisch zu berücksichtigen, konstruktiv zu nutzen und gegebenenfalls zu kompensieren. Parallel zum Alterungsprozess entwickelt sich auch die eigene Arbeit (und die Arbeitswelt als Ganzes) mit der Zeit weiter – beispielsweise können Aufgaben oder berufliche Kontakte neu hinzukommen, wegfallen oder sich verändern. Mitarbeitende altern zum einen dann erfolgreich, wenn sie ihre persönlichen Stärken fokussiert einsetzen und optimieren, um objektive Erfolge bei der Arbeit zu erzielen. Zum anderen gehört es auch zu erfolgreichem Altern, die eigenen Ziele und Prioritäten gegebenenfalls so zu verändern, dass die Arbeit weiterhin subjektiv als zufriedenstellend, sinnvoll und interessant erlebt wird.

Ein zentraler Wirkmechanismus für erfolgreiches Altern bei der Arbeit ist die Passung oder der "Fit" zwischen der alternden Person und der sich dynamisch verändernden Arbeitswelt. Stimmen persönliche Fähigkeiten und Arbeitsanforderungen, individuelle Bedürfnisse und verfügbare organisationale Ressourcen überein (oder werden nach Veränderungen wieder in Deckung gebracht), bleiben Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit über die Zeit erhalten. Kurzfristige Veränderungen in der Passung können durch Veränderung der Person, zum Beispiel durch Weiterbildungen oder die Re-Priorisierung von Zielen, oder durch Veränderung der Arbeitsumwelt, zum Beispiel durch Arbeitsgestaltung, wieder ausgeglichen werden. Eine dauerhaft schlechte Passung, etwa durch Überlastung, fehlende Entwicklungsperspektiven oder unrealistische Erwartungen, wirkt sich hingegen negativ aus. HR kann diese Passung aktiv mitgestalten und somit das erfolgreiche Altern von Mitarbeitenden positiv beeinflussen.

Beschäftigung Älterer: Veränderungen bei Arbeitsleistung, Motivation und Gesundheit

Mit zunehmendem Erwachsenenalter kommt es – im Durchschnitt für die Erwerbsbevölkerung betrachtet – zu Veränderungen in unterschiedlichen Bereichen, die mit Arbeitsleistung, Motivation und Gesundheit zusammenhängen. Körperliche Fähigkeiten wie Muskelkraft, Schnelligkeit, Ausdauer und Koordination nehmen tendenziell mit dem Alter ab. Bei geistigen Fähigkeiten zeigen sich zwei unterschiedliche Verläufe: Fähigkeiten, die unter die sogenannte "fluide Intelligenz" fallen, wie etwa die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung und Gedächtnis, nehmen mit der Zeit ab. Fähigkeiten, die zur "kristallinen Intelligenz" gehören, wie etwa Umfang des Wortschatzes und Erfahrungswissen, bleiben dagegen erhalten oder nehmen mit dem Alter zu. Längsschnittstudien zeigen, dass Persönlichkeitsmerkmale, die mit der persönlichen Reife von Menschen einhergehen, darunter Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und emotionale Stabilität, sich über die Erwerbslebensspanne verbessern. Ein Hauptgrund für diese Veränderungen sind Sozialisationserfahrungen in Schule, Ausbildung, Arbeit und Familienleben – wer sich nicht gewissenhaft, verträglich und stressresistent verhält, wird tendenziell bestraft, während persönliche Reife in diesen Kontexten belohnt und damit gefördert wird.

Letztlich verschieben sich häufig die motivationalen Prioritäten mit dem Alter. Zu Beginn der beruflichen Laufbahn stehen eher extrinsische Aspekte wie Gehalt, Sicherheit und Aufstieg im Vordergrund. Im höheren Erwerbsalter gewinnen andere Motive zunehmend an Bedeutung, darunter Autonomie, Sinnhaftigkeit der Arbeit, das Erleben positiver Momente im Kollegenkreis und der Wunsch, Erfahrung an die jüngere Generation weiterzugeben – ein Motiv, das der Psychoanalytiker Erik Erikson als "Generativität" bezeichnet hat. Diese individuellen Veränderungen werden komplementiert durch Veränderungen sowohl in den persönlichen Lebensumständen als auch in den Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen über die Zeit. Bei Berufsanfängern kommt es immer öfter zum Wechsel der Organisation und damit häufig auch des Wohnorts, gleichzeitig gründen viele junge Menschen in dieser Phase Familien. Viele mittelalte und ältere Erwerbstätige übernehmen – häufig zusätzlich zur Verantwortung für ihre Kinder – die Pflege der eigenen Eltern oder Schwiegereltern sowie die Betreuung von Enkelkindern. Bei einigen kommt es zu Veränderungen in der Partnerschaft oder im Freundes- und Bekanntenkreis. Im Beruf kann es neben vertikalen (Aufstieg im Unternehmen) auch zu horizontalen (veränderte Rollen) Laufbahnveränderungen und zu Änderungen in den Arbeitsaufgaben und Arbeitsbeziehungen über die Zeit kommen. Diese Veränderungen in den Lebens- und Arbeitsumständen können sich zusätzlich, und im Zusammenspiel mit den individuellen altersbedingten Veränderungen, auf die Arbeitsleistung, Motivation und Gesundheit auswirken.

Auch wenn diese durchschnittlichen Veränderungen mit dem Alter empirisch gut belegt sind, so ist es wichtig anzumerken, dass sich Menschen in jeder Altersgruppe stark voneinander unterscheiden – und diese Unterschiedlichkeit von Menschen nimmt mit zunehmendem Alter aufgrund von genetischer Veranlagung und unterschiedlichen Lebenserfahrungen sogar zu. "Die" älteren Erwerbstätigen gibt es also ebenso wenig wie "die" jungen oder mittelalten Erwerbstätigen, sie beschreiben ziemlich heterogene Gruppen (unter anderem deswegen sind Generationenlabels und entsprechende Zuschreibungen von Eigenschaften auch nicht sinnvoll, im Gegensatz zu einer Lebensspannenperspektive). Dennoch kann HR, neben einer individuellen Perspektive auf jeden einzelnen Mitarbeitenden, bestimmte normative, altersbedingte Veränderungen in individuellen und Umweltmerkmalen gezielt berücksichtigen, indem Aufgaben, Rollen, soziale Kontexte und Entwicklungsmöglichkeiten entsprechend gestaltet werden. Eine altersinklusive HR-Strategie schenkt unterschiedlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse bewusst Beachtung und ermöglicht so erfolgreiches Altern bei der Arbeit. Im Folgenden werden einige zentrale Stellschrauben dafür genauer beleuchtet.

Altersinklusive HR-Strategie: Stellschraube "Altersstereotype"

Positive und negative, generalisierte Annahmen zu bestimmten Altersgruppen und zum Alternsprozess werden als Altersstereotype oder auch "Altersbilder" bezeichnet. Insbesondere negative Altersstereotype wirken sich häufig subtil, aber nachhaltig, am Arbeitsplatz aus. Empirisch nicht belegte Annahmen über sinkende Leistungsfähigkeit, mangelnde Flexibilität oder geringere Lern- und Veränderungsfähigkeit von älteren Mitarbeitenden können – oftmals unbewusst – Entscheidungen in Rekrutierung, Personalauswahl, Personalentwicklung und Leistungsbewertung beeinflussen. So können diese Zuschreibungen zum Beispiel dazu führen, dass ältere Mitarbeitende weniger herausfordernde Aufgaben zugeteilt bekommen oder seltener gefördert und ins Team eingebunden werden, was sich wiederum negativ auf Leistung, Motivation und Gesundheit auswirken kann.

Außerdem kann allein die Sorge vor negativen altersbezogenen Zuschreibungen die Leistung älterer Mitarbeitenden hemmen sowie ihr Engagement, ihre Identifikation mit der Arbeit und ihr berufliches Wohlbefinden reduzieren. Dieses Phänomen wird in der Wissenschaft als "Stereotype Threat", also die Bedrohung durch Stereotype, bezeichnet. Eine zentrale Aufgabe von HR besteht darin, verbreitete Altersbilder sichtbar zu machen und aktiv zu hinterfragen. Altersinklusive HR-Arbeit bedeutet, individuelle Unterschiede und Entwicklungsverläufe stärker zu berücksichtigen als das Lebensalter allein. Alter als eine Kerndimension von Vielfalt im Unternehmen zu begreifen, schafft die Grundlage für faire, motivierende und leistungsförderliche Personalpraktiken.

Berücksichtigung von Älteren bei Personalrekrutierung und Personalauswahl

Förderliche Arbeitsbedingungen für ältere Mitarbeitende beginnen nicht erst im bestehenden Arbeitsverhältnis, sondern bereits bei der Rekrutierung und Personalauswahl. Noch immer sind Personalgewinnungs- und Auswahlprozesse implizit stärker auf jüngere Bewerbende ausgerichtet, zum Beispiel durch alterskodierte Sprache in Stellenausschreibungen, Anforderungen nach "hoher Dynamik" oder unausgesprochene Erwartungen an lineare Karrieren. Vermeintlich neutrale und hoch valide Auswahlverfahren, wie etwa Tests zur fluiden Intelligenz, können nicht-intendiert gegen ältere Bewerbende diskriminieren, ein Phänomen, das in der Wissenschaft als "Adverse Impact" bekannt ist (Tests zur kristallinen Intelligenz dagegen können implizit gegen jüngere Bewerbende diskriminieren).

Dadurch können Organisationen wertvolle Potenziale verlorengehen. HR kann hier aktiv gegensteuern, indem Rekrutierungs- und Auswahlprozesse altersinklusiv gestaltet werden. Dazu gehören tätigkeitsbezogene Auswahlkriterien, valide und faire Auswahlverfahren und die Berücksichtigung von Bewerbenden mit nicht-linearen Erwerbsbiografien. Auch interne Mobilität spielt eine wichtige Rolle: ältere Mitarbeitende sollten genauso selbstverständlich für herausfordernde Projekte, Rollenwechsel oder temporäre Einsätze ausgewählt werden wie jüngere Kollegen.

Arbeitsgestaltung: Wichtiger Hebel für ältere Beschäftigte

Die Gestaltung von Arbeitstätigkeiten ist ein wirkungsvoller Hebel zur Förderung von Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit im höheren Erwerbsalter. Besonders bedeutsam sind hier die Arbeitsmerkmale Handlungsspielraum und soziale Unterstützung sowie die Möglichkeit, eigene Erfahrungen einzubringen und weiterzugeben (Generativität). Ältere Mitarbeitende profitieren von Arbeitsplätzen, die es ihnen erlauben, Prioritäten bei der Auswahl von Aufgaben zu setzen, Arbeitsmethoden mitzubestimmen und Einfluss auf wichtige Entscheidungen zu nehmen. Flexibilität gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung. Flexible Arbeitszeiten, hybride Arbeitsmodelle oder individuell angepasste Arbeitsaufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten (sogenannte "idiosynkratische Deals") erleichtern es, berufliche Anforderungen besser mit privaten Verpflichtungen wie Kinderbetreuung und Pflege älterer Angehöriger in Einklang zu bringen.

Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, Unterforderung und Leerlaufzeiten zu vermeiden, da auch sie Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit beeinträchtigen können. Laut der sozioemotionalen Selektivitätstheorie der Entwicklungspsychologin Laura Carstensen (Standford University) präferieren ältere Mitarbeitende Aufgaben, die mit dem Erleben von positiven Gefühlen und Sinnhaftigkeit einhergehen – zum Beispiel die Vermittlung ihres Erfahrungswissens an jüngere Mitarbeitende. Carstensen erklärt diese veränderten Prioritäten mit der stetig schrumpfenden Zukunftsperspektive von älteren Beschäftigten: je weniger Zeit Menschen noch im Berufsleben bleibt, desto mehr tendieren sie dazu, positive und sinnhafte Erfahrungen in der Gegenwart zu priorisieren. Jüngere Beschäftigte dagegen haben eine unbegrenzt erscheinende berufliche Zukunftsperspektive und sind deswegen eher bereit, negative Gefühle bei der Arbeit in Kauf zu nehmen und Investitionen zum Aufbau ihres Humankapitals zu tätigen, die sich erst langfristig auszahlen werden (zum Beispiel umfangreiche Fort- und Weiterbildungen).

Lernen und Personalentwicklung bei älteren Beschäftigten

Lernen und berufliche Entwicklung enden nicht mit einem bestimmten Lebensalter. Studien zeigen, dass ältere Beschäftigte genauso lernfähig sind wie ihre jüngeren Kollegen, allerdings ist ihre Selbstwirksamkeit für das Erlernen neuer Inhalte und Fertigkeiten oft geringer aufgrund von internalisierten negativen Altersstereotypen und Misserfolgserfahrungen bei diesem Thema. Außerdem lernen ältere Mitarbeiter besser unter veränderten Rahmenbedingungen. So ist es zum Beispiel entscheidend, dass Lernangebote erfahrungsrelevant und anwendungsorientiert gestaltet sind und ausreichend Zeit für die Aufnahme von Informationen zur Verfügung gestellt wird.

Ältere Mitarbeitende zeigen eine höhere Lernbereitschaft, wenn Lernformate an ihre veränderten Fähigkeiten und Bedürfnisse angepasst sind und sie den Nutzen für ihre Arbeit erkennen. Gerade im Kontext der digitalen Transformation werden Lern- und Veränderungsprozesse häufig mit negativen Altersannahmen verknüpft. Ältere Mitarbeitende gelten dann pauschal als weniger technikaffin oder veränderungsbereit. Solche Zuschreibungen sind nicht nur inkorrekt, sondern kontraproduktiv. HR kann die digitale Transformation altersinklusiv begleiten, indem Lernangebote praxisnah und anwendungsorientiert gestaltet werden. Entscheidend ist nicht das Lerntempo, sondern der Zugang zu Unterstützung, Übungsmöglichkeiten und Fehlerfreundlichkeit. Werden ältere Mitarbeitende aktiv in digitale Projekte eingebunden, stärkt dies nicht nur ihre Kompetenz, sondern auch ihre Selbstwirksamkeit und Zugehörigkeit.

HR ist weiterhin gefordert, Personalentwicklung über die gesamte Erwerbslebensspanne hinweg zu gestalten. Neben klassischen Fort- und Weiterbildungen gewinnen informelles Lernen, Projektarbeit und der Wissensaustausch zwischen Kollegen an Bedeutung. Karrierewege für ältere Mitarbeitende müssen nicht zwangsläufig vertikal verlaufen. Horizontale Karrieren, Experten-, Mentoren- und organisationale Botschafterrollen sowie zeitlich begrenzte Projektverantwortung bieten attraktive Alternativen. Um Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit langfristig zu erhalten, sollte HR als Architekt nachhaltiger Erwerbsverläufe über die gesamte Erwachsenenlebensspanne fungieren, welche Phasen unterschiedlicher Intensität ermöglichen: Zeiten hoher beruflicher Belastung können sich mit Phasen der Konsolidierung abwechseln, ohne dass dies als Leistungsabfall interpretiert wird. Dieses Modell entlastet nicht nur ältere Mitarbeitende, sondern schafft auch für jüngere Mitarbeitende realistische und attraktive Zukunftsbilder von Arbeit. Ein weiterer zentraler HR-Hebel liegt in der aktiven Gestaltung und Begleitung des Übergangs in den Ruhestand, der kein abruptes Ende bedeuten muss. Teilzeitmodelle, Projektrollen oder befristete Expertenfunktionen ermöglichen einen gleitenden Ausstieg und sichern wertvolles Wissen.

Leistungsmanagement zur Bindung älterer Mitarbeitender

Leistungsmanagementsysteme prägen die Motivation von Beschäftigten – nicht nur die Anstrengungsbereitschaft im Arbeitsalltag (Motivation bei der Arbeit), sondern auch die Motivation zu arbeiten per se und die Motivation, im höheren Alter weiter zu arbeiten oder in den Ruhestand zu gehen. Deshalb sollte HR sicherstellen, dass die Arbeitsleistung von Beschäftigten unabhängig von deren Alter fair, transparent und differenziert bewertet wird. Wenn pauschale und negative Altersannahmen die Bewertungen verzerren, untergräbt dies Motivation und Vertrauen.

Leistungsziele sollten realistisch, klar kommuniziert und individuell angepasst sein. HR sollte entwicklungsorientierte Feedbackgespräche fördern, die eine realistische Selbsteinschätzung ermöglichen (auch was altersbedingte Veränderungen angeht), Arbeitsleistung in Verbindung zu persönlichen und organisationalen Zielen setzen, und den Fokus auf Stärken und den individuellen Beitrag zum Unternehmen legen. Während monetäre Anreize im höheren Alter relevant bleiben, gewinnen nicht-monetäre Formen der Anerkennung zunehmend an Bedeutung. So haben persönliche Wertschätzung, Sichtbarkeit von Beiträgen und faire Behandlung einen starken Einfluss auf die Motivation und Bindung älterer Mitarbeitenden.

Altersdiverse Teams und Führung

Altersdiverse Teams werden häufig primär unter dem Aspekt potenzieller Konflikte auf aufgaben- oder beziehungsbezogener Ebene betrachtet. Unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Erwartungen an die Zusammenarbeit können tatsächlich interpersonelle Spannungen erzeugen. Negative Altersstereotype können diese Spannungen noch verstärken, weil sie zu sozialer Kategorisierung führen ("Wir gegen die") und somit Teamergebnisse verringern. Gleichzeitig haben altersdiverse Teams ein hohes Potenzial für Lernprozesse, Innovation und Teamleistung basierend auf dem Austausch unterschiedlicher Perspektiven zwischen Teammitgliedern unterschiedlichen Alters. HR kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, indem altersdiverse Zusammenarbeit professional gestaltet wird. Klare Rollen, transparente Verantwortlichkeiten und gemeinsame Ziele reduzieren Konfliktpotenziale.

Gleichzeitig sollten altersbezogene Unterschiede nicht nivelliert, sondern produktiv genutzt werden. Führungskräfte können die Leistung, Motivation und Gesundheit älterer Mitarbeitenden fördern, indem sie Altersdiversität in Teams aktiv begleiten. Besonders wirksam sind individualisierte Führungsverhaltensweisen, die individuelle Veränderungen und zwischenmenschliche Unterschiede in Erfahrung, Zielen und Lebenssituation berücksichtigen. Ältere Mitarbeitende reagieren positiv auf Anerkennung ihrer Expertise und Einbindung in Entscheidungen. Führungskräfte, die Partizipation fördern und gemeinsame Ziele von altersdiversen Teams betonen, stärken das Gefühl von Zugehörigkeit und Sinnhaftigkeit. HR kann Führungskräfte gezielt auf die Führung altersdiverser Teams vorbereiten. Insbesondere jüngere Führungskräfte werden oft noch von Mitarbeitenden als "inkompatibel" mit der typischen oder idealen Führungsrolle angesehen (ihnen fehlt der "gray hair factor" der Führung). HR sollte sie entsprechend auf das Führen von altersdiversen Teams vorbereiten.

Erfolgreiches Altern bei der Arbeit gezielt fördern

Erfolgreiches Altern bei der Arbeit ist kein Randthema und keine Spezialaufgabe für einzelne Altersgruppen. Es ist ein Prüfstein für die Qualität moderner Personalarbeit. Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit im höheren Erwerbsalter sind kein Zufallsprodukt. Sie entstehen dort, wo Unternehmen und insbesondere HR Rahmenbedingungen schaffen, die eine gute Passung zwischen Fähigkeiten und Anforderungen, Bedürfnissen und organisationalen Ressourcen ermöglichen. Altersinklusive Personalrekrutierung und -auswahl, motivations- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, kontinuierliches Lernen und Personalentwicklung, ein faires Leistungsmanagement sowie unterstützende Führung und Unternehmenskultur sind zentrale Bausteine einer nachhaltigen, altersinklusiven und lebensphasenorientierten Personalpraxis. Organisationen, die erfolgreiches Altern bei der Arbeit strategisch verankern, sichern sich Erfahrung, Engagement und stärken ihre Attraktivität als Arbeitgeber. HR übernimmt dabei eine Schlüsselrolle – als Gestalter einer Arbeitswelt, in der Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit über die gesamte Erwerbslebensspanne hinweg erhalten bleiben. 

Sieben typische HR-Fehler im Umgang mit älteren Mitarbeitenden, eine Checkliste "Wie altersinklusiv ist die HR-Arbeit in Ihrem Unternehmen?" sowie weiterführende Literatur finden Sie hier.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 3/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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