Es gibt einen Satz, den ich in letzter Zeit immer öfter höre. In Vorgesprächen, im Austausch und in Lernformaten oder in vertraulichen 1:1-Gesprächen mit Nachhaltigkeitsverantwortlichen aus sehr unterschiedlichen Unternehmen.
Der Satz lautet: „Die sind fast vom Stuhl gefallen, als sie gesehen haben, wie schnell wir waren.“
Damit ist nicht irgendein Präsentationsmoment mit aufwendigen Folien gemeint. Gemeint ist der Moment, in dem jemand eine Frage stellt, die eigentlich schwer zu beantworten sein sollte. Und die Nachhaltigkeitsverantwortliche ruhig nickt, zwei Klicks macht und sagt: „Hier, ich hab's dir gerade geschickt.“
Wer Jean Pütz kennt, weiß, wovon ich rede. Der Mann hat im deutschen Fernsehen jahrzehntelang dasselbe Kunststück vollführt. Komplizierte Dinge wie Seife selbst herstellen, Windräder bauen oder Bier brauen, sahen in seinen Händen mühelos aus. Nicht weil sie mühelos waren, sondern weil er sie vorbereitet hatte. Das Staunen der Zuschauer:innen war echt. Und es galt nicht dem Ergebnis. Es galt der Vorbereitung.
Genau dieser Moment tritt gerade in Unternehmen ein, die über Jahre hinweg still und strukturiert an ihren Nachhaltigkeitsdaten gearbeitet haben. Und er passiert ausgerechnet jetzt, wo die EU mit dem Omnibus versucht zu entbürokratisieren.
Es wird laut gejubelt und dann berichtet
Das Omnibus-Paket hat den Kreis der berichtspflichtigen Unternehmen drastisch verkleinert. In vielen Unternehmen wurde das als Entlastung gefeiert. Aufatmen in Geschäftsführungen. Weniger Bürokratie. Endlich!
Ich glaube, dieser Jubel war verfrüht.
Denn was die EU regulatorisch zurückgenommen hat, haben Banken, Kund:innen und Investor:innen längst in die eigene Hand genommen. Nur jetzt unkoordinierter. Unstrukturierter. Und in mancherlei Hinsicht anspruchsvoller als jede Anforderung der ESRS.
Wer bislang nicht berichtspflichtig war, aber in einer internationalen Wertschöpfungskette steckt, bekommt das gerade zu spüren. Nicht durch einen definierten Standard. Sondern durch eine Welle von Anfragen, die aus verschiedenen Richtungen gleichzeitig kommen. Der Großkunde schickt seine eigene Vorlage, weil er in China oder Japan ist. Die Hausbank hat ein neues ESG-Bewertungsformular. Der Investor möchte eine Due-Diligence-Unterlage bis Ende des Quartals. Und der neue Mehrheitsgesellschafter bringt beim ersten Boardmeeting gleich seine eigene Checkliste mit.
Jede Anfrage stellt andere Fragen. Jede nutzt andere Begriffe. Und alle wollen im Kern dasselbe: valide Nachhaltigkeitsdaten, mit denen sie ihre eigenen Lücken schließen können.
Das Chaos, das die Deregulierung verhindern sollte, entsteht jetzt auf anderem Weg. Nur ohne Regulatorik, die es einhegt. Ich bin grundsätzlich für Vereinfachung. Aber ich glaube, diese Deregulierung hat für viele Unternehmen vieles komplexer gemacht, nicht einfacher.
Wer vorbereitet ist, lässt die KI antworten
Hier möchte ich kurz innehalten. Denn es gibt eine Entwicklung, die ich in diesem Zusammenhang für entscheidend halte.
Früher war der Fragebogen ein physisches Ding. Heute kommt er als Link, als automatisiertes Portal, als Excel-Tabelle mit Pflichtfeldern, die rot werden, wenn sie leer gelassen werden. Ecovadis. CDP. Eigene Lieferantenportale von Unternehmen, die selbst gerade unter Druck stehen.
Die Form hat sich verändert. Und mit ihr die Möglichkeiten.
Wer die Daten nicht hat, verliert Zeit. Wer die Daten hat, aber sie nicht strukturiert aufbereitet hat, verliert ebenfalls Zeit. Und wer beides hat, Daten und Struktur, kann den nächsten Schritt gehen: den Fragebogen nicht mehr manuell beantworten. Sondern ihn durch die KI befüllen lassen. Weil der Datenpool es hergibt. Weil die Grundlage sauber ist. Weil ein Sprachmodell aus einem gepflegten Datenbestand in Minuten ableitet, wofür andere Tage brauchen.
Das ist kein Zukunftsszenario. Das passiert bereits. In Unternehmen, die früh angefangen haben, ihre Nachhaltigkeitsdaten nicht nur zu erheben, sondern zu strukturieren. Die nicht gefragt haben „Welchen Bericht müssen wir dieses Jahr abliefern?“, sondern „Welche Daten werden wir in drei Jahren brauchen?“
Wer so gedacht hat, füllt heute Fragebögen aus, während andere noch suchen. Zum Beispiel für den Vertrieb, damit der Kunde gewonnen werden kann.
Was der Vertrieb gerade lernt
Neulich hat mir eine Nachhaltigkeitsmanagerin von einem Gespräch erzählt, das ich symptomatisch finde. Ihr Kollege aus dem Vertrieb kam nach einem Kundentermin ins Büro und sagte: „Hab Dir gerade was geschickt, die wollen das bis Freitag. Was sagen wir denen?“
Was sagen wir denen. Nicht: Was wäre die richtige Antwort. Sondern: Was sagen wir denen.
Sie haben sich hingesetzt. Zwei Stunden. Die meisten Antworten waren schon da, in Systemen, die sie jahrelang gepflegt hatte, ohne dass jemand danach gefragt hatte. Was fehlte, war die Übersetzung in die Sprache des Fragebogens. Am Freitag war alles raus.
Der Vertriebskollege hat seitdem eine andere Haltung zu ihr. Nicht weil sie ihm erklärt hat, warum Nachhaltigkeit wichtig ist. Sondern weil sie ihm geholfen hat, einen Auftrag zu sichern.
Das ist der Moment, in dem Nachhaltigkeitsarbeit aufhört, intern erklärt werden zu müssen. Wenn der Vertrieb merkt, dass er diese Daten braucht, um Gespräche zu führen, um Ausschreibungen zu gewinnen, um nicht aus Lieferantenlisten zu fliegen, dann verändert sich die interne Dynamik grundlegend. Nachhaltigkeitsverantwortliche werden nicht mehr eingeladen, um zu berichten. Sie werden gerufen, weil sie etwas haben, das andere brauchen.
Ich habe das selbst erlebt. Die ersten zwei Jahre im Job waren die Berichte und Datenerhebungen eine Last. Dann wurden sie ein Vertriebsargument. Und irgendwann hat der Vertriebsleiter sie aktiv eingefordert. Das ist ein Unterschied, den man gespürt haben muss, um ihn zu verstehen.
Wenn Investor:innen schweigen und dann nicken
Noch stärker werden diese Effekte in Investor:innengesprächen spürbar. Wer je in einem solchen Gespräch gesessen hat, weiß: Der Raum verändert sich in dem Moment, in dem jemand nach Daten fragt, die eigentlich schwer zu beschaffen sein sollten. Energieverbrauch nach Standort. CO2-Intensität pro Produktlinie. Mitarbeiterfluktuation aufgeschlüsselt nach Geschlecht und Hierarchieebene. Lieferantenanteile mit validiertem Science-based Target.
Die meisten Unternehmen improvisieren in diesem Moment. Sie verweisen auf den letzten Bericht. Sie sagen, das werde gerade erhoben. Sie kündigen an, das nachzuliefern. Und dann gibt es die anderen. Die, die ruhig bleiben. Die zwei Klicks machen. Die sagen: „Haben wir. Hier. Und wenn Sie wollen, auch im Zeitverlauf der letzten drei Jahre.“
Ich habe in vertraulichen Gesprächen mit Nachhaltigkeitsverantwortlichen gehört, wie solche Momente Investorengespräche kippen. Nicht weil die Zahlen perfekt waren. Sondern weil die Vorbereitung Vertrauen schafft. Wer schwierig zu beschaffende Daten schon lange erhebt, sendet ein Signal: Hier wird langfristig gedacht. Hier ist jemand, der nicht erst anfängt zu bauen, wenn es regnet.
Das ist kein weicher Faktor. Das ist Substanz.
Wer vorbereitet ist, sorgt für Überraschung
All diese Momente haben eine gemeinsame Ursache. Nachhaltigkeitsverantwortliche haben in einem Umfeld gearbeitet, in dem andere die Prioritäten gesetzt haben. In dem Budgets klein blieben. In dem Überzeugungsarbeit mehr Energie gekostet hat als die eigentliche Arbeit. In dem der Aufbau von Datensystemen als Overhead galt, nicht als strategische Investition.
Brüssel kann deregulieren. Die Wertschöpfungskette reguliert sich gerade selbst. Und wer darauf vorbereitet ist, hat in diesem Moment nicht nur gute Antworten. Wer darauf vorbereitet ist, hat einen Vorsprung, den man sich nicht kaufen kann. Den man sich nur erarbeiten kann. Über Jahre. Oft ohne Applaus.
Jean Pütz hat nie gezaubert. Er hat nur früher angefangen als alle anderen.
Euer Alexander
