Ich habe meine Diplomarbeit über den Aufbau von Netzwerken geschrieben. Klingt harmlos. War es nicht. Denn als theoretische Grundlage hatte ich die Dialektik gewählt: These, Antithese, Synthese. Die Idee, dass Fortschritt durch Widerspruch entsteht. Dass man einen Konflikt nicht auflösen, sondern produktiv machen muss.
Damals forschte ich im Auftrag der Bertelsmann Stiftung, PwC und Phineo, wie man Netzwerke aufbaut. Mit dem Aufbau der Peer School sowie der sustainability people habe ich die Forschung angewandt bzw. wende diese gerade an. Die dialektische Theorie war immer die akademische Grundlage.
Heute weiß ich: Strategisches Streiten, das ist Dialektik in der Praxis. Und es ist das wichtigste Handwerkszeug im Nachhaltigkeitsmanagement.
Der Aufenthalt, der alles verschoben hat
Alles begann mit einem Podcast. Andy Gruber, CSO der DKB, saß mir als Gesprächspartner gegenüber und hat Dinge gesagt, die ich nicht einfach abhaken konnte. Also wollte ich mehr verstehen. Ich habe mir direkte Einblicke bei der DKB verschafft. Nicht um Kaffee zu kochen oder Präsentationen zu formatieren. Sondern um zu verstehen, wie eine der nachhaltigsten Banken Deutschlands von innen funktioniert. Wie Entscheidungen wirklich entstehen.
Und dann hat er diesen einen Satz gesagt, der mich nicht mehr losgelassen hat: „Meine Aufgabe ist es, für den Vorstand zu interpretieren, was kommt.“
Interpretieren. Nicht informieren. Nicht rapportieren. Interpretieren.
Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Ist er aber nicht. Informieren heißt: Ich bringe Daten in den Raum. Interpretieren heißt: Ich sortiere, was diese Daten für dieses Unternehmen, in diesem Moment, mit diesen Menschen bedeuten. Das ist Übersetzungsarbeit. Und wer sie nicht macht, verliert den Raum an jemanden, der sie macht.
Streiten als Kompetenz
Das klingt theoretisch. Ist es aber nicht. In unzähligen Gesprächen und Workshops mit Nachhaltigkeitsverantwortlichen erlebe ich dasselbe Bild: Die besten unter ihnen sind keine Überzeugungskünstler:innen. Sie sind strategische Streiter:innen. Sie suchen den Widerspruch nicht, aber sie fürchten ihn auch nicht. Sie nutzen ihn.
Ich kenne das aus eigener Erfahrung als Nachhaltigkeitsverantwortlicher. Man sitzt in Meetings, in denen das Gegenüber klare Argumente hat: Kosten, Risiken, Komplexität. Wer dann nur seine Folien verteidigt, verliert. Wer die Antithese ernst nimmt und daraus eine Synthese baut, gewinnt Verbündete. Manchmal sogar den, der gerade noch dagegen war.
Das sind keine Softskills. Das ist strategisches Handwerk.
Zwei CSOs, ein Thema, zwei Welten
Demnächst erscheint der neue Podcast mit Dr. Henrik Pontzen, CSO der Union Investment. Die Position wurde erst 2024 neu geschaffen. Pontzen berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Gleichzeitig bleibt er ESG-Leiter im Portfoliomanagement und verantwortet mit einem 19-köpfigen Team die Nachhaltigkeitsstrategie für den gesamten Investmentprozess.
Zwei CSOs. Zwei völlig verschiedene institutionelle Kontexte. Und trotzdem dieselbe Grundspannung: Wie bringe ich ein Querschnittsthema in den Kern unternehmerischer Entscheidungen?
Gruber kommt aus der Politik. Aus Public Affairs, Lobbying, Gemeinderatstisch. Er nennt seine frühere Doppelrolle aus Public Affairs und Nachhaltigkeit selbst „die helle und dunkle Seite der Macht in einer Funktion vereint.“ Pontzen kommt aus dem Portfoliomanagement, aus der Logik der Kapitalallokation, aus dem Druck der Investoren.
Beide haben gelernt: Nachhaltigkeit setzt sich nicht durch, weil sie richtig ist. Sie setzt sich durch, wenn sie in der Sprache des Gegenübers formuliert ist. Und manchmal muss man dafür streiten.
Das ist dialektisch. These: „Wir müssen nachhaltiger werden.“ Antithese: „Das kostet uns Rendite.“ Synthese: „Nachhaltiges Wirtschaften führt nicht nur zu weniger Risiken. Es bietet auch enorme Wachstumschancen.“ Letzteres ist Andys Satz. Nicht meiner. Aber ich hätte ihn genauso unterschrieben.
Kuratieren, steuern, anfeuern
Was ich bei der DKB und aus meiner Diplomarbeit zusammen gelernt habe, lässt sich auf drei Bewegungsrichtungen herunterbrechen.
Nach oben kuratiert man Entscheidungen. Das bedeutet nicht, die Entscheidung zu treffen. Es bedeutet, die Frage umzuformulieren, bevor sie im Vorstand landet. Nicht: „Was kostet das?“ Sondern: „Was kostet uns das, wenn wir es nicht tun?“ Das ist ein Unterschied, der Strategiemeetings komplett drehen kann.
Nach innen steuert man Widersprüche. Gruber beschreibt das als Querschnittsaufgabe: Risikomanagement, Marktgeschäft, Kommunikation, Compliance, alle mit eigenen Zielen, alle legitim. Wer diese Widersprüche moderiert wie eine Projektleiterin und nicht wie ein:e Schiedsrichter:in, gewinnt Verbündete. Wer sie ignoriert, wird von ihnen aufgefressen.
Nach außen feuert man an. Pontzen hat bei Union Investment Nachhaltigkeitsziele für jeden einzelnen Mitarbeitenden etabliert. Nicht als Reporting-Pflicht. Sondern als kulturelle Setzung: Nachhaltigkeit ist nicht Abteilungsthema, sie ist Unternehmensfrage. Das ist genau das, worauf Andy Gruber langfristig hinarbeitet: seine eigene Position überflüssig zu machen. „Wenn jeder Mitarbeitende ein kleiner CSO wäre, dann hätten wir wirklich etwas verändert.“
Dialektik ist keine akademische Übung. Strategisches Streiten ist ihre praktische Form. Beides zusammen ist das Handwerkszeug, mit dem Nachhaltigkeitsverantwortliche Bewegung in festgefahrene Strukturen bringen.
Und wenn es im Kern um die Frage geht: „Investieren wir in Waffen?“ Dann ist das eine besonders spannende Debatte, die zu verschiedenen Ergebnissen führen kann. Welche Entscheidung die Union Investment getroffen hat und wie sie dahin gekommen ist, erfahrt Ihr kommende Woche.
Ich bin gespannt, was Ihr dazu sagt. Zwei CSOs, die dasselbe Ziel von zwei völlig verschiedenen Seiten angehen. These und Antithese. Die Synthese kommt dann im Podcast.
Euer
Alexander
