Vom Vorstandsbüro zur Nachhaltigkeitsstrategie: Eine Reise durch den Konzern
Kerstin Heinrich ist seit über 19 Jahren bei KUKA – und hat in dieser Zeit fast alles gemacht. Sie startete als Vorstandsassistentin, wechselte zu Investor Relations, übernahm zwischenzeitlich die Konzernpressestelle und verantwortete die Merchant Akquisition. Dass sie heute die Nachhaltigkeitsstrategie eines globalen Konzerns leitet, war kein gerader Weg. Es war ein pragmatischer.
„2017, mit der CSR-RUG, waren wir berichtspflichtig – und dann hieß es: Mach doch den Bericht auch noch schnell mit.“ Was als Zusatzaufgabe begann, wurde zur Berufung. „Es hat richtig viel Spaß gemacht. Seitdem konzentriere ich mich hauptsächlich auf das Thema Nachhaltigkeit.“
Heute ist ihr Team das konzernweite Kompetenzzentrum für Nachhaltigkeit: verantwortlich für Strategie, Zielsetzung, Reporting und die Befähigung von Kollegen weltweit. Organisatorisch angesiedelt ist die Funktion im Finanzbereich – eine Entscheidung, die mit dem wachsenden Einzug von Nachhaltigkeitsdaten in den Geschäftsbericht folgerichtig erscheint und die Heinrich mit ihrer eigenen Biografie ohnehin gut verknüpft.
15.000 Mitarbeitende, 100 Gesellschaften, eine Methodologie
KUKA ist bekannt für seine orangefarbenen Roboterarme, die in der Automobilindustrie Karosserien schweißen. Was viele nicht wissen: Der Konzern ist weit breiter aufgestellt – von der Systemintegration über automatisierte Logistiklösungen bis hin zur Automatisierung im Gesundheitswesen. Rund 15.000 Mitarbeitende, über 100 rechtliche Einheiten, verteilt über die ganze Welt. Für das Nachhaltigkeitsreporting bedeutet das: keine zwei Standorte sind gleich, keine zwei Segmente vergleichbar. Die größte Herausforderung auf dem Weg zum CSRD-konformen Bericht war nicht die Regulatorik selbst – es war die Datenbeschaffung.
Das Unternehmen hat früh reagiert: Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse wurde bereits Anfang 2023 durchgeführt. Ein konzernweites IT-System ersetzte Excel-Listen, die bei über 100 Gesellschaften schlicht nicht mehr funktioniert hätten. Einheitliche Methodologien wurden entwickelt, weltweite Trainings angeboten, individuelle Nachfragen geduldig beantwortet. Und weil die Herausforderungen vor Ort höchst unterschiedlich waren, entstand ein wachsendes internes Wissens-Dokument – eine Art kollektives Gedächtnis für Lösungen, die einmal gefunden wurden und beim nächsten Mal schneller abrufbar sein sollen. „Ich kann nur jedem raten, der ähnliche Herausforderungen hat: sehr früh zu starten.“
Der Product Carbon Footprint: Pragmatismus statt Perfektion
Besonders aufschlussreich ist KUKAs Ansatz beim Product Carbon Footprint (PCF). Statt sich im Detail zu verlieren, hat das Team repräsentative Produkte je Traglastklasse analysiert – Stahl, Gussteile, Getriebe, Motoren, Kabel – und auf Basis von Gewichten und Rohmaterialien hochgerechnet. Das Ergebnis: Die Unterschiede zwischen den Traglastklassen sind geringer als erwartet. Entscheidend ist der Materialanteil, nicht die Größe allein.
Hinzu kommt die Nutzungsphase. Ein KUKA-Roboter läuft im Schnitt 15 Jahre beim Kunden. Rechnet man die Energiekosten über diesen Zeitraum zusammen, übersteigen sie häufig das initiale Investment. „Ich war überrascht, dass das oft nicht gemacht wird“, sagt Heinrich. Die Total-Cost-of-Ownership-Perspektive ist im Einkauf vieler Unternehmen noch nicht angekommen – obwohl sie sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch das relevantere Bild zeichnet.
Doch die Daten entfalten eine eigene Dynamik: Vertriebskolleginnen und -kollegen laden Heinrich heute aktiv zu Kundengesprächen ein. „Komm doch bitte mit dazu – der Kunde möchte detaillierte Informationen über Nachhaltigkeit.“ Was einst eine interne Berichtspflicht war, ist zum Wettbewerbsargument geworden.
Überraschende Stakeholder – und ein globales Bild
Wer glaubt, Nachhaltigkeitsreporting sei ein europäisches Phänomen, irrt. Heinrich berichtet von starkem Kundeninteresse in den USA – und von einem China, das schneller aufholt, als viele erwarten. „Seit dem Geschäftsjahr 2025 müssen die großen börsennotierten Unternehmen dort neuen Standards folgen. Es lohnt sich, mal auf die chinesischen Wettbewerber zu schauen, was die schon veröffentlichen. Da kann man an der ein oder anderen Stelle staunen.“
Europa diskutiert Vereinfachungen, während Asien beschleunigt. Für ein Unternehmen wie KUKA mit substanzieller Präsenz in allen Weltregionen ist das keine abstrakte Beobachtung, sondern gelebter Geschäftsalltag.
Reporting als Steuerung, Kommunikation und Verantwortung
Am Ende des Gesprächs fasst Heinrich zusammen, was Reporting für sie bedeutet – und die Antwort ist dreigeteilt: Es ist Steuerungsinstrument, weil erst Transparenz zeigt, an welchen Stellschrauben man ansetzen kann. Es ist Kommunikationsmittel, weil interne und externe Stakeholder gleichermaßen davon profitieren – der Kollege im Vertrieb genauso wie der Kunde in Tokio. Und es ist Pflicht und Kür zugleich: „Es wird erwartet, dass wir Verantwortung übernehmen.“
Shifting Minds auf allen Plattformen
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