Compliance allein macht Lieferketten nicht resilient

Gesetzliche Sorgfaltspflichten haben das Management von Nachhaltigkeitsrisiken in vielen Unternehmen professionalisiert. Lieferantenbewertungen, Risikoanalysen und Berichtsprozesse sind heute deutlich stärker verankert als noch vor wenigen Jahren. Für resiliente Lieferketten reicht dieser Fortschritt jedoch nicht aus.

Compliance schafft Nachweisfähigkeit. Wahre Resilienz geht jedoch deutlich darüber hinaus. Sie verlangt zusätzlich, Abhängigkeiten frühzeitig zu erkennen, Risikosignale in ihrem geschäftlichen Kontext zu bewerten, funktionsübergreifend zu agieren und proaktiv zu handeln. Wie groß die Lücke zwischen beiden Fähigkeiten ist, zeigt die DACH-Auswertung der Global Supply Chain Risk & Resilience Study 2026. Befragt wurden 146 Experten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, vor allem aus den Bereichen Nachhaltigkeit, Einkauf, Lieferkettenmanagement und Compliance.

Nachhaltigkeitsrisiken sind längst Geschäftsrisiken

64 Prozent der befragten Unternehmen waren in den vergangenen drei Jahren von nachhaltigkeitsbezogenen Lieferkettenrisiken mit signifikanten finanziellen oder operativen Auswirkungen betroffen. Am häufigsten genannt wurden regulatorische und Compliance-Risiken mit 47 Prozent, gefolgt von klimabezogenen Risiken mit 29 Prozent. Nachhaltigkeitsrisiken sind damit keine isolierte Berichtskategorie. Sie beeinflussen Kosten, Beschaffung, Produktion, Reputation und die Fähigkeit, Kunden zuverlässig zu beliefern.

Dennoch bleibt die Agenda stark von Compliance-Fragen geprägt. 72 Prozent stufen die Erfüllung regulatorischer Vorgaben als eine der wichtigsten Prioritäten ein, um die Resilienz ihrer Lieferkette in den nächsten drei Jahren zu stärken. Frühwarnsysteme und Risikoantizipation priorisieren dagegen nur 18 Prozent. Diese Gewichtung ist nachvollziehbar, führt aber zu einer kritischen Lücke: Unternehmen investieren in die Dokumentation bekannter Risiken, während Fähigkeiten zur Vorbereitung auf künftige Störungen deutlich seltener ausgebaut werden.

Transparenz ist der Ausgangspunkt für Resilienz

Die größte strukturelle Schwäche liegt in der begrenzten Sicht auf vorgelagerte Lieferketten. Nur 8 Prozent erreichen Transparenz über mehrere Lieferkettenstufen hinweg, während 20 Prozent zumindest über Erkenntnisse zu manchen Tier-2-Lieferanten verfügen. Insgesamt haben jedoch 68 Prozent keinerlei Einblicke jenseits von Tier 1. Risiken bei Sublieferanten, an Produktionsstandorten oder Rohstoffquellen bleiben dadurch häufig unsichtbar, bis sie den direkten Lieferanten oder den eigenen Betrieb erreichen.

Die Studie zeigt zugleich einen deutlichen Zusammenhang zwischen Transparenz und Resilienz auf. Unternehmen mit Einblicken über Tier 1 hinaus bewerten ihre eigene Widerstandsfähigkeit fast doppelt so häufig als hoch wie Unternehmen mit einer auf Tier 1 begrenzten Sicht: 34 gegenüber 18 Prozent. Unter den untersuchten Faktoren weist Transparenz damit den stärksten Zusammenhang mit der wahrgenommenen Resilienz auf. Die Ergebnisse belegen keine Kausalität, zeigen jedoch, welche Grundlage fehlt, wenn Unternehmen Abhängigkeiten beurteilen, Szenarien entwickeln oder alternative Bezugsquellen vorbereiten wollen.

Entscheidend ist, Transparenz auf geschäftskritische Produkte, Materialien, Standorte und Lieferanten auszurichten. Erst wenn Risikodaten mit konkreten Abhängigkeiten und möglichen operativen Folgen verknüpft werden, entsteht eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

Integrierte Prozesse überwinden funktionale Silos

Auch innerhalb der Unternehmen liegen wichtige Risikoinformationen oftmals voneinander isoliert vor. Nur 35 Prozent haben Nachhaltigkeitsrisiken umfassend in zentrale Prozesse integriert oder vollständig im Risikomanagement verankert. Weitere 25 Prozent verfolgen zwar einen strukturierten Ansatz, arbeiten jedoch in funktionalen Silos. 30 Prozent berücksichtigen die Risiken lediglich punktuell oder ad hoc, 8 Prozent bislang gar nicht.

Dieses Muster zeigt sich in den operativen Fähigkeiten. Ein zentrales Datenmanagement nutzen 36 Prozent, funktionsübergreifend arbeiten 34 Prozent, und nur 32 Prozent lassen Risikosignale systematisch in strategische oder operative Entscheidungen einfließen. Damit Informationen handlungswirksam werden, müssen Einkauf, Nachhaltigkeit, Risikomanagement und operative Bereiche auf einer gemeinsamen Datengrundlage arbeiten. Erforderlich sind klare Zuständigkeiten, definierte Eskalationswege und Regeln dafür, wann ein Signal eine Lieferantenansprache, eine Minderungsmaßnahme oder eine Anpassung der Beschaffungsstrategie auslösen sollte.

Der Aufwand zahlt sich aus. 46 Prozent der Unternehmen mit integriertem Risikomanagement berichten von einem klar benennbaren Geschäftsnutzen ihrer Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Bei Ad-hoc- oder Einzelinitiativen sind es nur 16 Prozent. Integration stärkt damit nicht allein die Steuerungsfähigkeit, sondern verbessert auch die Chance, den Wertbeitrag von Nachhaltigkeit im Unternehmen sichtbar zu machen. Gleichzeitig ist ein klarer Zusammenhang zwischen der Reife des Risikomanagements und der Resilienz erkennbar. Unternehmen mit integrierten Ansätzen berichten erheblich öfter von widerstandsfähigen Lieferketten. Sie überwachen Risiken konsequenter (75 Prozent vs. 37 Prozent) und setzen stärker auf ein zentralisiertes Datenmanagement (56 Prozent vs. 20 Prozent) als Unternehmen mit niedriger Resilienzeinschätzung.

Vorausschauende Steuerung ergänzt die Risikobewertung

Viele Unternehmen beherrschen die Identifikation bekannter Risiken. 55 Prozent führen regelmäßige Risikoidentifizierungen und -bewertungen durch. Vorausschauende Instrumente sind jedoch wesentlich seltener: Nur 23 Prozent nutzen Szenarioplanung oder vorausschauende Risikoanalysen, lediglich 21 Prozent setzen auf flexible oder diversifizierte Lieferantenstrategien.

Resilienz erfordert deshalb einen kontinuierlichen Steuerungskreislauf. Unternehmen müssen Risiken laufend beobachten, Veränderungen bewerten, mögliche Auswirkungen simulieren und vorbereitete Maßnahmen einleiten können. Ein physisches Klimarisiko an einem Lieferantenstandort wird beispielsweise erst dann entscheidungsrelevant, wenn bekannt ist, welche Produkte davon abhängen, wie schnell eine Unterbrechung wirken würde und welche Alternativen verfügbar sind.

KI erweitert Monitoring und Entscheidungsunterstützung

Künstliche Intelligenz kann große Mengen interner und externer Daten verarbeiten, Risikosignale fortlaufend überwachen und Muster erkennen, die manuell schwer zu erfassen sind. In der Praxis steht der Einsatz jedoch noch am Anfang. Lediglich 22 Prozent der Unternehmen nutzen KI produktiv und damit über reine Pilotprojekte hinaus. Der größte Teil davon setzt sie nur in ausgewählten Prozessen ein. Prozessübergreifend skaliert oder umfassend integriert haben KI bislang lediglich 7 Prozent.

Das Potenzial ist dennoch erkennbar. 70 Prozent der KI-Nutzer sehen einen konkreten Geschäftsnutzen für das Management von Nachhaltigkeitsrisiken, etwa durch höhere Effizienz und Skalierbarkeit, bessere Risikotransparenz oder optimierte Entscheidungen. Der heutige Einsatz konzentriert sich vor allem auf Automatisierung und Monitoring. Prognosen, Mustererkennung und Entscheidungsunterstützung bleiben weniger verbreitet, obwohl gerade sie den Übergang von der reaktiven Prüfung zur vorausschauenden Steuerung unterstützen können.

KI ersetzt dabei weder verlässliche Daten noch klare Governance. Ihr Nutzen steigt, wenn Lieferantendaten konsolidiert, Zuständigkeiten geklärt und die gewonnenen Erkenntnisse mit konkreten Maßnahmen und strategischen Entscheidungen verbunden werden.

Resilienz braucht ein integriertes Betriebsmodell

Compliance bleibt unverzichtbar. Die dafür aufgebauten Datenstrukturen, Prüfprozesse und Lieferantenbeziehungen bilden eine wertvolle Grundlage. Unternehmen sollten diese Fähigkeiten für ein integriertes Lieferkettenrisikomanagement nutzen: mit Transparenz über kritische vorgelagerte Stufen, einer gemeinsamen Datenbasis, funktionsübergreifenden Entscheidungen, kontinuierlichem Monitoring sowie Szenarien und Frühwarnsystemen. KI kann diesen Ansatz skalieren und beschleunigen. Resilienz entsteht jedoch erst, wenn Erkenntnisse rechtzeitig in konkretes Handeln übersetzt werden.

Dieser Artikel liefert Auszüge aus den  Ergebnissen der Global Supply Chain Risk & Resilience Study 2026 von IntegrityNext für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Ergänzend ist auch ein  europaweiter Vergleich der Ergebnisse  mit ca. 400 Rückmeldungen von Experten verfügbar.

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