Interview: Holismus in der Otto Group | Sustainability

Wie können ökologische und soziale Verantwortung in einem Unternehmen nachhaltig verankert werden? Benjamin Otto – seit März Vorsitzender des Stiftungs- und Gesellschafterrats der Otto Group – setzt auf das Prinzip des Holismus und will damit zeigen, wie Organisationen die Zukunft aktiv gestalten können.

Herr Otto, Sie haben zum 1. März 2026 die Hauptverantwortung in Gesellschafter- und Stiftungsrat der Otto Group übernommen. Wie wollen Sie das Konzept des Holismus konkret in der neuen Rolle leben – auch bezogen auf Ihre Nachhaltigkeitsstrategie?

Ich lebe Holismus in meiner neuen Rolle, indem ich Verantwortung und Perspektiven bewusst erweitere: Der Stiftungsrat setzt den Rahmen, der Gesellschafterrat bringt Zukunftsthemen und externe Expertise ein, und der Aufsichtsrat sorgt für die notwendige Kontrolle. Die Verantwortung für die Weiterentwicklung und operative Umsetzung der Sustainability-Strategie liegt beim Vorstand beziehungsweise den Geschäftsführungen. Diese Governance ist so gestaltet, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo Kompetenz und Wirkung zusammenfallen – nicht automatisch dort, wo Hierarchie steht.

Für unsere Sustainability-Strategie heißt das: Wir denken nicht in Einzelzielen, sondern in Systemen. Klimaschutz, soziale Standards, Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen werden nicht gegeneinander ausgespielt, sondern gemeinsam betrachtet, um langfristig stabile Lösungen zu entwickeln. Holismus ist für uns damit kein Zusatz, sondern die Art, wie wir Zukunft gestalten.

Welche konkrete ESG-Entscheidung möchten Sie künftig auch gegen kurzfristige Ergebnisinteressen durchsetzen?

Ich möchte Entscheidungen stärken, die langfristige Stabilität sichern – auch wenn sie möglicherweise kurzfristig Ergebnisdruck erzeugen. Dazu gehört für mich vor allem, CO₂‑Reduktionspfade konsequent einzuhalten, selbst wenn das höhere Investitionen oder langsamere Renditen bedeutet. Das Gleiche gilt für menschenrechtliche Sorgfalt in der Lieferkette: Wir akzeptieren keine Abkürzungen, wenn sie auf Kosten anderer gehen. Solche Entscheidungen sind nicht gegen das Ergebnis gerichtet, sondern sichern die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Die Otto Group verfolgt ein SBTi-validiertes near-term Science-Based Target: Scope-1- und Scope-2-Emissionen sollen bis 2030/31 um 42 Prozent und Scope-3-Emissionen bis 2031/32 um 42 Prozent gegenüber 2021/22 sinken. Für die relevantesten Sortimente Textilien, Möbel und Elektronik strebt die Gruppe bis 2035/36 größtenteils Produkte mit Eco-Design-Kriterien sowie den Ausbau zirkulärer Lösungen wie Wiederverwendung, Reparatur und Recycling an. Wo stehen Sie diesbezüglich und wie hilft Ihnen dabei ihr holistischer Führungsanspruch?

Wir sind bei unserem kurzfristigen wissenschaftlich basierten Klimaziel auf Kurs, aber nicht am Ziel. Die größten Hebel liegen weiterhin in Scope 3 und in der konsequenten Transformation unserer Sortimente. Genau hier hilft der holistische Führungsanspruch: Wir sehen die Notwendigkeit, Treibhausgas‑Reduktion, Kreislaufwirtschaft, Produktdesign, Lieferketten und Wirtschaftlichkeit nicht isoliert, sondern als ein ganzheitliches System zu verstehen. Dazu ist eine engere Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Logistik, Marken, Tech und Nachhaltigkeit entscheidend, damit Eco Design, Reparaturfähigkeit, Wiederverwendung und Recycling erfolgreich und skalierbar sein können.

Holismus bedeutet für mich: Wir optimieren nicht nur einzelne Kennzahlen, sondern gestalten die Bedingungen auch so, dass nachhaltige Entscheidungen in der Organisation zur logischen Wahl werden.

Die Otto Group hat eine Partnerschaft mit Cotton made in Africa, ein Netzwerk, das inzwischen rund 2.700 Textilproduzenten sowie Modemarken und Textilunternehmen weltweit umfasst.

Sie nennen dies in Ihrem Buch als Beispiel für eine Organisation, die auf dem Weg zu einem holistischen System ist. Welche Chancen und Grenzen sehen Sie dabei?

Cotton made in Africa, kurz CmiA, zeigt, welches Potenzial in einem holistischen Ansatz steckt: Viele Akteure entlang der Wertschöpfungskette arbeiten zusammen, teilen Verantwortung und schaffen durch gemeinsame Standards ökologische und soziale Verbesserungen. Die Chance liegt darin, dass ein Netzwerk entsteht, das nicht nur Baumwolle zertifiziert, sondern ein ganzes System stärkt – von den Lebensbedingungen der Farmerinnen und Farmer bis zur Transparenz für Marken und Kundinnen.

Die Grenzen liegen dort, wo das Netzwerk noch nicht die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt oder wo Marktmechanismen den Wandel bremsen. Ein holistisches System entsteht erst, wenn alle Beteiligten – vom Anbau über die Entkörnung bis zur Weiterverarbeitung – konsequent eingebunden sind und die Anreize auf langfristige Stabilität ausgerichtet werden.

CmiA ist deshalb für mich ein Beispiel für eine Initiative, die sich in diese Richtung entwickelt: stark in der Wirkung, vernetzt im Ansatz, aber mit weiterem Potenzial, um echte Systemtransformation zu erreichen.

Sie verbinden Unternehmertum, Stiftungswesen und Impact-Investments. Wie stellen Sie sicher, dass gesellschaftliches Engagement nicht bloß reputationspolitische Flankierung eines Handelsmodells bleibt, das weiterhin auf hohem Konsum basiert?

Indem wir Unternehmertum, Stiftungsarbeit und Impact‑Investing auf ein gemeinsames Ziel ausrichten: langfristige gesellschaftliche und ökologische Stabilität. Das heißt konkret: Wir investieren in Geschäftsmodelle, die echten Mehrwert schaffen. Wir fördern Projekte, die strukturelle Wirkung entfalten. Und wir entwickeln unser Handelsmodell kontinuierlich weiter mit dem Ziel, dass Kreislaufwirtschaft, Langlebigkeit und verantwortungsvolle Lieferketten zunehmend zum Standard werden. Engagement ist für uns kein Imagefaktor, sondern Teil derselben Transformationslogik.

Befürworten Sie den EU-Nachhaltigkeitsomnibus als notwendige Entbürokratisierung – sehen Sie also Freiwilligkeit trotz bislang geringer Nachhaltigkeitserfolge als Voraussetzung dafür, dass holistische Systeme funktionieren?

Ich befürworte jede Entbürokratisierung, die Unternehmen hilft, schneller wirksam zu werden. Aber Freiwilligkeit allein reicht nicht, wenn die bisherigen Nachhaltigkeitserfolge zu langsam sind. Holistische Systeme funktionieren nicht statt klarer Regeln, sondern auf ihrer Grundlage: Sie nutzen die Spielräume, die Regulierung schafft, um Wirkung zu entfalten, statt nur Compliance abzuhaken. Der EU‑Nachhaltigkeitsomnibus kann also helfen, den Fokus von Formalismus auf echte Transformation zu verschieben – aber er entbindet niemanden von Verantwortung. Holismus heißt für mich: weniger Bürokratie, mehr Wirkung, und klare Leitplanken, die sicherstellen, dass Fortschritt nicht optional bleibt.

Inwiefern kann eine holistische Organisation in einem nicht-holistischen Wirtschaftssystem erfolgreich sein?

Eine holistische Organisation kann auch in einem nicht‑holistischen Wirtschaftssystem erfolgreich sein, weil sie stabiler, lernfähiger und langfristiger ausgerichtet ist als rein effizienzgetriebene Modelle. Sie versteht Wechselwirkungen besser, trifft robustere Entscheidungen und baut stärkere Beziehungen zu Mitarbeitenden, Partnern und Kundinnen auf. Holismus ist damit kein Gegenmodell zum Markt, sondern ein Wettbewerbsvorteil: Er schafft Resilienz in einem Umfeld, das oft nur kurzfristig denkt.

Über Benjamin Otto

Benjamin Otto trägt in dritter Generation Verantwortung in der Unternehmerfamilie. Die Otto Group gründete sein Großvater Werner Otto 1949 als Versandhandelsunternehmen. Sein Vater, Prof. Dr. Michael Otto, entwickelte sie zu einer weltweit tätigen digitalen Unternehmensgruppe. Benjamin Otto gründete und baute selbst mehrere Unternehmen auf. Zudem setzte er umfassende soziale Initiativen um. Heute steht er vor der Aufgabe, das Unternehmen in die nächste Generation zu führen. In seinem im März 2026 erschienenen Buch „Holismus“ beschreibt er seinen Lösungsansatz.

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