„Im KI-Zeitalter reicht es nicht, Dinge isoliert zu betrachten“ | Sustainability

Im Frühjahr 2026 hat Benjamin Otto die Führung der Otto Group übernommen. In seinem neuen Buch „Holismus“ beschreibt er ein Konzept, das den Konzern in die Zukunft führen soll – auch in Sachen Nachhaltigkeit. Den EU-Nachhaltigkeitsomnibus betrachtet er als Chance, den Fokus von Formalismus auf echte Transformation zu verschieben.

Herr Otto, Ihr Buch beschreibt Holismus als ganzheitlichen Blick auf Unternehmen, Ökosysteme und Menschheit. Erklären Sie doch kurz, was Holismus für Sie konkret bedeutet.

Benjamin Otto: Holismus ist ein Konzept, das sich nicht auf das Unternehmertum beschränkt, sondern alle Aspekte des Lebens und ihre Zusammenhänge beschreibt. Es besagt, dass das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile. Ich verstehe Holismus als praktischen Ansatz, der das Potential hat, den Herausforderungen unserer Zeit ganz anders zu begegnen.

Inwiefern halten Sie Holismus im Zeitalter von KI und Social Media für ein passendes Narrativ?

Gerade im KI‑Zeitalter reicht es nicht mehr, Dinge isoliert zu betrachten. Erst die Zusammenhänge zeigen, welche Auswirkungen einzelne Elemente auf das Gesamtsystem haben. Auch Algorithmen können entweder dem ganzheitlichen Wohl dienen oder Abhängigkeiten verstärken – Social Media macht das besonders sichtbar. Holistisches Denken hilft uns deshalb, nicht nur die Technologie zu betrachten, sondern ihre Wirkung auf Menschen, Beziehungen und Gesellschaft.

Woher kommt das Konzept – haben Sie es selbst entwickelt oder welche Erkenntnisse sind dabei eingeflossen?

Der Holismus entstand nicht an einem einzigen Punkt, sondern aus einer langen Entwicklung: von frühen ganzheitlichen Ideen bei Aristoteles über systemisches Denken im 19. Jahrhundert bis hin zur Begriffsprägung im 20. Jahrhundert. Seitdem wurde er durch viele wissenschaftliche Disziplinen weiterentwickelt. Mein Buch enthält einige selbst entwickelte Theorien und stellt eine moderne Interpretation des Holismus dar.

Lösungen im Zusammenspiel von Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt entwickeln

Sie beschreiben sechs Reifegrade von Organisationen, als höchste Stufe betrachten sie das holistische System. Inwiefern gibt es Belege, dass eine solche Organisationsform erfolgreicher macht oder besser ist als andere?

Es gibt bislang keinen wissenschaftlichen Beweis, dass holistische Organisationsformen die erfolgreichsten sind. Das wäre angesichts der Komplexität sozialer Systeme auch schwer eindeutig zu messen. Ich leite diese Hypothese jedoch aus der Natur ab. Ein Wald oder der menschliche Körper sind anerkannte holistische Systeme, die durch Selbstorganisation und Resilienz eine hochentwickelte Entwicklungsstufe erreichen. Sie sind lebendig, adaptiv und selbstregulierend.

In Organisationen lassen sich ähnliche Muster beobachten: Wenn Menschen Verantwortung übernehmen können, wenn Beziehungen tragfähig sind und wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo Kompetenz liegt, steigt die Anpassungsfähigkeit. Das zeigen zahlreiche Befunde aus der Systemtheorie, der Organisationspsychologie und der Komplexitätsforschung – auch wenn sie den Begriff „Holismus“ nicht explizit verwenden.

Ich habe diesen Zustand selbst eine kurze Zeit lang während des Kulturwandels 4.0 bei der Otto Group beobachtet. Diese Phase hat gezeigt, welches Potenzial entsteht, wenn ein Unternehmen sich in Richtung eines holistischen Systems bewegt – und gleichzeitig, wie anspruchsvoll es ist, diesen Zustand dauerhaft zu halten.

Sie sagen: Holistisch arbeiten bedeutet nicht, jede Aufgabe holistisch zu lösen, sondern bewusst zu prüfen, wann die Voraussetzungen stimmen und wann nicht. Macht das Ihr Konzept nicht beliebig?

Nein, im Gegenteil. Diese Unterscheidungsfähigkeit verhindert Beliebigkeit. Holismus ist kein Dogma, sondern ein Kontextprinzip. Bei komplexen Themen entfaltet der Holismus seine Stärke, bei klaren Aufgaben ist eine fokussierte Vorgehensweise oft effizienter. Zwischen beiden Modi wechseln zu können zeigt situative Souveränität – so wie es auch natürliche Systeme tun.

Sie plädieren dafür, Lösungen nicht fragmentiert, sondern im Zusammenspiel von Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt zu entwickeln. Wie unterscheidet sich dieser holistische Blick von dem, was Sustainability-Manager heute schon als integrierte Nachhaltigkeitsstrategie bezeichnen würden?

Integrierte Nachhaltigkeitsstrategien betrachten Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt bereits gemeinsam – meist aus Unternehmensperspektive. Der holistische Blick geht weiter: Er fragt, wie Systeme gestaltet sein müssen, damit nachhaltiges Verhalten überhaupt entstehen kann.

Holismus ist damit kein zusätzlicher Nachhaltigkeitsansatz, sondern ein Gestaltungsprinzip für lebendige, vernetzte Systeme. Wo Verantwortung geteilt wird, Entscheidungen dort liegen, wo Kompetenz ist, und langfristige Wirkungen mitgedacht werden, entsteht Nachhaltigkeit fast zwangsläufig.

Agiert eine holistische Organisation aus Ihrer Sicht also automatisch nachhaltig?

Eine wirklich holistische Organisation agiert nachhaltig, weil sie auf langfristige Stabilität, Verbundenheit und Balance ausgelegt ist. Nachhaltigkeit ist dabei keine Maßnahme, sondern eine natürliche Folge.

Verantwortung und Führung in einem holistischen Wirtschaftssystem

Ein Kern Ihres Ansatzes ist geteilte Verantwortung und die Intelligenz der Vielen. Wird Verantwortung dadurch nicht verdünnt, so dass nicht klar ist, wer im holistischen System haftet, wenn Klimaziele, Menschenrechtsstandards oder Kreislaufziele verfehlt werden?

Geteilte Verantwortung verdünnt Verantwortung nicht – sie verankert sie dort, wo Wirkung entsteht. Die formale Haftung bleibt bei Vorstand und Führung, aber die operative Verantwortung wird breiter getragen, weil komplexe Themen wie Klima, Menschenrechte oder Kreislaufwirtschaft nur im Zusammenspiel vieler Kompetenzen lösbar sind.

Holismus heißt nicht, dass alle alles machen, sondern dass die Intelligenz der Vielen genutzt wird, während Verantwortlichkeiten klar bleiben.

Für ESG bedeutet das in Hinblick auf Klimaziele: Teams arbeiten mit klaren Emissionskontingenten. In Hinblick auf Lieferketten: Verantwortung wird entlang der Wertschöpfungskette geteilt statt isoliert. In Hinblick auf Produktentwicklung: Nachhaltigkeit wird von Anfang an integriert, nicht nachträglich ergänzt.

So entsteht echte Verantwortungsübernahme im System – nicht durch mehr Kontrolle, sondern durch bessere Zusammenarbeit und klare Wirkungsräume.

Wie verhindern Sie, dass holistisches Denken zur Ausrede wird, wenn einzelne ESG-Kennzahlen schlecht aussehen?

Holistisches Denken ist keine Ausrede, sondern macht ESG‑Arbeit wirksamer. Nachhaltigkeitsmanagement braucht Vergleichbarkeit und konkrete Nachweise – und genau deshalb hilft der holistische Blick, schlechte Kennzahlen nicht zu relativieren, sondern ihre Ursachen besser zu verstehen. Er verschiebt Verantwortung nicht, sondern verankert sie dort, wo Wirkung entsteht: Teams arbeiten mit klaren Daten, handlungsleitenden Gestaltungsprinzipien und gemeinsamen Wirkungszielen. Schlechte Zahlen verschwinden dadurch nicht, sie werden früher sichtbar und konsequenter bearbeitet. Holismus stärkt also Rechenschaftspflicht, weil er Symptome nicht isoliert optimiert, sondern die Strukturen verändert, die zu den Ergebnissen führen.

Nachhaltigkeitsmanagement verlangt oft harte Priorisierung. Wie entscheidet man in einem holistisch betrachteten System, was wichtiger ist – CO₂-Reduktion, Biodiversität, soziale Standards, Wirtschaftlichkeit oder Kundennutzen?

In einem holistischen System entscheidet man nicht nach starren Hierarchien von Treibhausgasen, Biodiversität oder sozialen Standards, sondern nach Wirkung auf das Gesamtsystem. Die Frage lautet: Welche Entscheidung stabilisiert das System langfristig – ökologisch, sozial und wirtschaftlich? Holismus ersetzt Priorisierung also nicht, sondern macht sie fundierter: Er betrachtet Wechselwirkungen, statt einzelne Ziele gegeneinander auszuspielen. So entsteht eine klare, kontextbezogene Entscheidung – nicht nach Bauchgefühl, sondern nach Systemlogik. Für die tatsächliche Priorisierung der Themen in Unternehmen werden Instrumente wie die Wesentlichkeitsanalyse angewendet, mit der finanzielle und nichtfinanzielle Chancen und Risiken berücksichtigt werden.

Sie sprechen sich für Führung aus, die unabhängig von Hierarchien funktioniert. Wer gerade die passende Expertise hat, soll Verantwortung übernehmen – unabhängig von Alter oder Rang. Inwiefern lebt das die Otto Group?

Führung jenseits von Hierarchien heißt für uns: Die beste Expertise führt, nicht automatisch die höchste Position.

Das leben wir bereits an vielen Stellen. In crossfunktionalen Teams, in agilen Projekten und in unseren Tech‑ und Datenbereichen übernehmen heute Menschen Verantwortung, weil sie die Kompetenz dafür haben, unabhängig von Alter oder Rang. Gleichzeitig schaffen wir Strukturen, in denen Führung eher als Rollenprinzip funktioniert: Wer die Expertise hat, führt fachlich; wer die Verantwortung trägt, hält den Rahmen. Diese Kombination aus formaler Verantwortung und situativer Führung stärkt Geschwindigkeit, Qualität und Zusammenarbeit – und sie wird in der Otto Group Schritt für Schritt weiter ausgebaut.

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