Nachhaltigkeit – Eine Einführung für Steuerkanzleien / 3 Nachhaltige Geschäftsmodelle: Die DNA eines Unternehmens

Ein Geschäftsmodell umfasst die Aktivitäten, die benötigt werden, um die Wettbewerbspositionierung und die Wertschöpfung zu ermöglichen. In diesem Sinne ist das Geschäftsmodell ein konkretisierendes Abbild der Unternehmensstrategie.^[1] Es beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden geschaffen wird und wie die Austauschbeziehungen mit Kunden und Partnern aussehen. Das Geschäftsmodell zielt auf das Erreichen von ökonomischen Wertbeiträgen ab. Für nachhaltige Geschäftsmodelle werden zusätzlich der ökologische und der soziale Mehrwert einbezogen.^[2] Dieser geht über die bestehenden Gesetze und Gerichtsentscheidungen zu Umwelt-, Beschäftigten- und Sozialthemen hinaus. Damit sind sie ein wichtiger Bestandteil für eine lebenswerte Zukunft.

Nachfolgende Abbildung zeigt die Struktur nachhaltiger Geschäftsmodelle.

Abb. 2: Struktur nachhaltiger Geschäftsmodelle

Merksatz: Mit nachhaltigen Geschäftsmodellen wie z. B. des Angebots von Beratungsleistungen in der Akquise von Fördermitteln, schafft eine Steuerkanzlei neben ökonomischen Mehrwerten auch einen ökologischen und sozialen Nutzen.

Im Vordergrund jedes Geschäftsmodells steht der Kundennutzen. Dabei kann der Kundennutzen ein spürbarer Gewinn sein oder eine Minderung von Nachteilen. Nachfolgende Tabelle zeigt Beispiele für die Berücksichtigung von Aspekten der Nachhaltigkeit in jedem Geschäftsmodell-Element.

Wertangebot	Lösung konkreter Kundenprobleme zur Verbesserung der Nachhaltigkeit des Kunden Neuartiges ressourceneffektives/-effizientes Angebot Digitalisierung von Produkten Verbesserung der Ressourceneffizienz bei Kunden Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks des Kunden Neue soziale Mehrwerte, die bislang weder vom Kunden noch vom Unternehmen gehoben wurden
Sicherung des Wettbewerbsvorteils	Wettbewerbsvorteil durch Nachhaltigkeit im Wertangebot Einbezug von langfristigen ökonomischen Zielen Kontinuierliche Weiterentwicklung der Produkttechnologie bzw. der Wissensstrukturen für Dienstleistungen Schutzrechte für das geistige Eigentum Kooperation mit Schlüsselpartnern für den Aufbau von Markteintrittshürden für Nachahmer (Nachhaltigkeitsbezogene) Zertifikate, Qualitätssiegel
Schlüssel-Aktivitäten	Nachhaltige Gestaltung der Wertschöpfungsstufe(n) Ressourceneffektivität bzw. Ressourceneffizienz in der Produktion Begründete Veränderung von Eigenleistung bzw. Fremdleistungsanteilen für mehr Nachhaltigkeit Einbezug von Eigenleistungsanteilen des Kunden (Prosumer) Optimierte Logistik-/Verkehrskonzepte Nachhaltige Beschaffung Beitrag zum Umweltschutz Nutzung erneuerbarer Energien Einbezug von Recycling bzw. Upcycling Soziale Verantwortung in der Unternehmensführung Wahl von Produktionsstandorten von Eigen-/Fremdleistungen
Schlüssel-Ressourcen	Vorhandene besondere Schlüsselressourcen, neu aufgebaute Schlüsselressourcen Einbezug der Nachhaltigkeit und der Stakeholder Erwartungen in Führungskultur Unternehmerteam, Know-How-Träger Besondere Technologie, Patente, Schutzrechte
Schlüssel-Partner	Vorlieferanten mit besonderem Nachhaltigkeitsbezug Schlüssel-Kunden als Partner, Kunden-Communities Zusammenarbeit mit Verbänden, Umweltorganisationen Nutzung der Zusammenarbeit mit Partnern für ein Mehr an Nachhaltigkeit
Kundensegmente	Genaue Beschreibung der Zielgruppe, Schlüsselkunden Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Kundensegmente
Kundenkanäle	Geeignete Vertriebs- und Logistikkanäle Nutzung von ökologisch sinnvollen Logistikmodellen Übertragbarkeit in Entwicklungsländer
Kundenbeziehungen	Nachhaltigkeitsbezogene Zertifikate, Qualitätssiegel Schaffung der Möglichkeit der Partizipation der Kunden an Produktentwicklung, Geschäftsmodell und Abläufen Kommunikation von Erfolgsgeschichten (Storytelling) Stärkung der Präsenz der Produkte beim Kunden Vereinbarung von langfristigen Verträgen
Einnahmequellen	Vereinbarung von Ertragsmodellen mit Bezug zur Nachhaltigkeit (z. B. Energieeinspar-Contracting, Transaktionsabhängiger Erlös, Nutzungsgebühren aus Leasing, Miete auf Basis von Nutzungsintensität, Provisionen, Werbeeinnahmen, Sponsoringerlöse) Beidseitiger Nutzen aus der Produkt-Wartung / Reparatur Weitergabe von Kostenvorteilen Nutzung von Ansatzpunkten für Anschlusskäufe Nutzung von Fördermitteln
Kostenstruktur	Hauptkostenarten für Schlüsselaktivitäten bzw. –ressourcen Kosten für nachhaltige Infrastruktur Kosten für Forschung und Entwicklung, Fortbildungen Kosten für Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten
Beiträge für Umwelt und Gesellschaft	Das Geschäftsmodell muss Sinn machen! Einbezug von Zielen zum Gemeinwohl (ggf. auch einer Vision und/oder einer Mission) Einbezug von Nachhaltigkeitskennzahlen für Steuerung und Controlling Konkreter Beitrag zu den Nachhaltigkeitskennzahlen in 5 oder 10 Jahren Einbezug der Erwartungen von Stakeholdern

Tab. 1: Beispiele für nachhaltige Ausprägungen in den Geschäftsmodellelementen

[1] Osterwalder, The Business Model Ontology – A proposition in a design science approach, 2004, S. 17 (Diss.), Doleski, Integrated Business Model – Applying...