Nachhaltige Geschäftsmodelle als neues Beratungsfeld / 2.6.12 Einführung neuer Steuerungsgrößen in der Organisation

Die Einführung neuer Steuerungsgrößen sollte wie üblich im Rahmen eines Regelkreises mit Feedback-Schleife erfolgen. Dabei ist vor allem der Einbezug in die Corporate Governance des Unternehmens vorzusehen. Hierfür sind der Einbezug in die Zielsysteme (Strategie, Planung, Zielvorgaben an das Unternehmen, Ziele für die Geschäftsleitung, Ziele für die Beschäftigten), die regelmäßige Messung und Veröffentlichung ausgewählter Werte sowie die Verankerung in der Unternehmenskultur notwendig.

Abb. 11: Einführung des Steuerungskonzepts in der Organisation

All dies erfordert eine entsprechende Vermittlung an alle Corporate Governance Akteure (vgl. Abb. 10).

• Geschäftsleitung: Mit der Initiierung, Planung und Einführung des Public Value in das Leitbild und die Strategie legt die Geschäftsleitung die Grundlage. Es geht darum, die neuen Kennzahlen als einen wichtigen Maßstab für das Handeln im Unternehmen zu etablieren. Zusätzlich werden Teile davon in die Zielvereinbarungen mit den Führungskräften und Beschäftigten einbezogen. Wird Anpassungsbedarf im Rahmen der laufenden Überprüfung festgestellt, erfolgt eine Nachjustierung des Konzepts.
• Aufsichtsgremium: Das Aufsichtsgremium befasst sich beratend und legitimierend mit dem Grundsatzbeschluss über das neue Steuerungskonzept. Im Anschluss obliegt dem Aufsichtsgremium, sich regelmäßig in den Sitzungen mit den beschlossenen Steuerungsgrößen zu befassen (Monitoring). Um die Bedeutung des Themas zu unterstreichen, enthalten die Ziele für die Geschäftsleitung regelmäßig auch Ziele mit Bezug zu den neuen Kennzahlen.
• Anteilseigner: Die Gesellschafter des Kundenunternehmens sollten im Vorfeld der Einführung des neuen Steuerungskonzepts mit einer Entscheidungsvorlage befasst werden. Je nach den Usancen der jeweiligen Gesellschafterversammlungen kann auch eine Informationsvorlage ausreichen.
• Vertragspartner: Die bewusste Entscheidung für ein neues Steuerungskonzept erfordert die Integration in die wesentlichen Teilstrategien (z. B. Vertriebsstrategie) und Konzepte (z. B. Bankinformation) mit Bezug zu den Vertragspartnern. Die Teilstrategien und Konzepte sollten mit wesentlichen Vertragspartnern (ausgewählten Vertretern) abgestimmt werden. Dies umfasst neben der Darstellung der Ziele, die mit dem neuen Steuerungskonzept verfolgt werden, vor allem auch die Verdeutlichung des Nutzens für die jeweilige Anspruchsgruppe (z. B. für die Produkte und die Marke) und den Einbezug von deren Wünschen. Auch wird den Anspruchsgruppen die Bitte zum Austausch erläutert. Die Orientierung hin zum Public Value hat eine Transformationswirkung für eine engere Bindung zu den Anspruchsgruppen. So werden die Lieferanten aufgefordert, den seitens des Lieferanten beschafften Anteil wiederum möglichst regional zu beschaffen und dem Kundenunternehmen dazu und zu dem regionalen CO2-Abdruck zu berichten. Für die Beschäftigten trägt der Public Value zum Selbstverständnis und zur Motivation bei. Für die Kunden ist es eine Ergänzung zu den Merkmalen von Produkten und Dienstleistungen (im Sinne eines weiteren Arguments für die Kundenbindung, neben den Merkmalen Preis und Leistung).
• Öffentlichkeit: Die Information der Bürgerschaft und der breiten Öffentlichkeit über die Schaffung von Public Value ist wichtig für die Authentizität mit den Inhalten aus Strategie und Zielvereinbarungen. Geeignete Formate sind z. B. Geschäftsbericht, CSR-/Nachhaltigkeitsbericht, Leitbild, Pressemitteilungen und Interviews.

Darüber hinaus ist die Übertragung der Eckpunkte des neuen Steuerungsverständnisses in alle Stufen der Wertschöpfung und in die Managementsysteme notwendig.