Entwicklungskultur statt Weiterbildung – was Beschäftigte wirklich brauchen

Weiterbildung allein reicht nicht aus, um Beschäftigte für die Arbeitswelt der Zukunft zu rüsten. Unternehmen brauchen vor allem eine Kultur, in der persönliche Entwicklung kontinuierlich stattfindet und Beschäftigte sie als gemeinsame Investition erleben. Zu diesem Ergebnis kommt der Global Culture Report 2027 des O.C. Tanner Institute. Auch Fürsorge, Vertrauen und Wertschätzung für neue Ideen schaffen demnach die Voraussetzungen, die Unternehmen im ständigen Wandel brauchen.

Für den Report nutzte das O.C. Tanner Institute Interviews, Fokusgruppen und verschiedene Befragungen. Die quantitativen Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung von 25.832 Beschäftigten aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden in 23 Ländern, darunter Deutschland. Ein Schwerpunkt lag auf Frontline-Beschäftigten ohne klassischen Schreibtischarbeitsplatz, etwa in Handel, Logistik oder Produktion. O.C. Tanner ist ein US-amerikanischer Anbieter von Software und Services für Mitarbeiteranerkennung und Unternehmenskultur. Die Studie erscheint bereits zum neunten Mal.

Unternehmenskultur stärken: sechs zentrale Elemente

Jedes Jahr untersucht die Studie sechs zentrale Elemente, die eine positive Unternehmenskultur ausmachen und Beschäftigte dazu bewegen sollen, einem Unternehmen beizutreten, sich dort zu engagieren und zu bleiben. Dazu gehören Sinnhaftigkeit, Wohlbefinden, Erfolg, Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung und Führung.

Fünf der sechs Werte verbesserten sich gegenüber dem Vorjahr um einen Prozentpunkt; lediglich beim Erfolg blieb der Wert unverändert. Am höchsten fiel der gemessene Wert für Sinnhaftigkeit mit 75 Prozent aus, gefolgt von Entwicklungsmöglichkeiten und Erfolg mit jeweils 71 Prozent. Die niedrigsten Werte erreichten Wertschätzung mit 64 Prozent und Wohlbefinden mit 59 Prozent.

Warum eine Entwicklungskultur über Weiterbildung hinausgeht

Als wichtige Stellschraube identifiziert die Studie eine sogenannte "Growth Culture": eine Kultur nachhaltiger persönlicher Entwicklung, die über die bloße Aneignung neuer Skills hinausgeht. Diese versteht Entwicklung als Partnerschaft zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten, von der sowohl die Einzelnen als auch die Organisation profitieren sollen. Der Report beschreibt Lernen dabei eher als individuell, punktuell und skillorientiert, Wachstum dagegen als kollaborativ, ganzheitlich, kontinuierlich und stärker personalisiert. "Ich könnte einfach irgendeine Weiterbildung machen und dabei etwas lernen, aber das bedeutet noch lange nicht, dass ich mich beruflich oder persönlich weiterentwickelt habe", bringt es die Teilnehmerin einer Fokusgruppe auf den Punkt.

Unternehmen mit einer entsprechenden Entwicklungskultur haben laut Studie eine 13-fach höhere Chance auf Innovation und eine 31-fach höhere Chance auf hohes Engagement. Besonders profitieren Frontline-Beschäftigte: Bei ihnen steigt die Chance, berufliche Perspektiven wahrzunehmen, um das 20-Fache und die Chance auf ein Gefühl von Erfolg um das 25-Fache. Die hier und im Folgenden genannten erhöhten oder verringerten Chancen beruhen auf statistischen Chancenverhältnissen (Odds Ratios); sie lassen sich nicht eins zu eins als Veränderungen der absoluten Wahrscheinlichkeit lesen. Eine Growth Culture beruht laut Report auf Empathie, offener Kommunikation, Gemeinschaft, Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Balance. 

Fürsorge, Vertrauen und Innovation als Treiber der Unternehmenskultur

Ein weiteres Handlungsfeld ist organisationale Fürsorge. Gemeint ist damit nicht nur das Verhalten einzelner Führungskräfte, sondern die Verankerung von Fürsorge in Strukturen, Prozessen und Regeln. Dazu gehören eine grundlegende Kultur der Fürsorge, der Schutz von Belastungsgrenzen sowie klare Leitlinien. Sind diese Elemente verankert, gehen sie unter anderem mit höheren Chancen auf Innovation und Unternehmenswachstum sowie einem geringeren Burnout-Risiko einher. Besonders deutlich zeigt sich der Zusammenhang bei Frontline-Beschäftigten: Erleben sie organisationale Fürsorge, sind die Chancenverhältnisse für Burnout laut Studie um 88 Prozent geringer.

Auch Vertrauen spielt eine zentrale Rolle. Unter "Active Trust" versteht das Forschungsteam Vertrauen, das sich im Arbeitsalltag durch Transparenz, Verlässlichkeit, Verantwortlichkeit, Urteilsvermögen, Sicherheit und Fürsorge zeigt. Ein solches Klima geht laut Studie mit mehr Zugehörigkeit, Verbundenheit und Unterstützung einher. Für Frontline-Beschäftigte steigt beispielsweise die Chance, sich in Veränderungsphasen von ihrer Führungskraft unterstützt zu fühlen, um das 38-Fache.

Für Innovation brauchen Beschäftigte laut Studie wiederum Freiräume zum kreativen Denken, psychologische Sicherheit beim Teilen von Ideen und Unterstützung bei deren Umsetzung. Werden Beschäftigte beim Entwickeln, Teilen und Umsetzen neuer Ideen anerkannt, ist ihre Chance auf innovatives Verhalten laut Studie 21-mal so hoch.

"Unternehmen müssen sich nicht zwischen dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden und hoher Leistung entscheiden. Die erfolgreichsten Arbeitgeber schaffen bewusst die Voraussetzungen für beides", sagt Mindi Cox, Chief People and Marketing Officer bei O.C. Tanner. Alexander Lovell, Vice President des O.C. Tanner Institute, warnt zudem davor, auf Wandel vor allem mit höheren Anforderungen zu reagieren. "Wir können nicht immer mehr aus den Beschäftigten herausholen und erwarten, dass ihre Kraft unbegrenzt ist." Eine Kultur aus Fürsorge, Entwicklung und Vertrauen schaffe dagegen die Grundlage für Innovation und Leistung.

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