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12.11.2014 | Serie Kolumne Personalentwicklung

Resilienz: mehr als ein Allheilmittel für Manager

Serienelemente
Kolumnist Oliver Maassen kennt das Thema Personalentwicklung aus Personaler- und Beratersicht.
Bild: Thies Raetzke

Ist Resilienz ein alter Hut? Mitnichten, findet unser Kolumnist Oliver Maassen – denn der Begriff betrifft nicht mehr nur einzelne Manager, sondern auch Teams oder gleich die gesamte Organisation. Einige Anregungen für Personaler zeigen, wie diese organisationale Form der Resilienz gelingt.

Der Herbst ist die Zeit der Personalmessen und HR-Kongresse. Tummelplatz für diejenigen, die sich fit halten wollen, neue Ideen suchen, etwas zu sagen oder zu verkaufen haben. Auf der gezielten Suche nach neuen Erkenntnissen, die ich mit den Lesern meiner Kolumne teilen kann, war ich auf mehreren der einschlägigen Veranstaltungen Gastgeber, Referent oder Besucher.

Meist zog ich enttäuscht wieder ab. Denn wirklich Neues auf dem Gebiet der Personalentwicklung – und leider auch insgesamt in HR – habe ich nicht zu hören oder zu sehen bekommen. Einen Begriff allerdings habe ich mitgenommen, der in vielen Vorträgen, Workshops und Angeboten eine Rolle spielte: Resilienz.

Das "ermüdete" Unternehmen zeigt Burnout-Symptome

Zuletzt wurde der Begriff geradezu inflationär als Allheilmittel für die Beschreibung der Probleme einer ganzen Managergeneration gebraucht: Widerstandsfähig sollten sie werden, mehr aushalten können im Durcheinander der widersprüchlichen Interessen ihrer Stakeholder. 

Aber der Begriff der Resilienz hat inzwischen auch eine Bedeutungserweiterung erfahren, die ich ganz spannend finde. Nun lenkt sich der Blick stärker in Richtung der Teams und der gesamten Organisation. Das "ermüdete Unternehmen" zeigt alle Krankheitssymtome, die auch Mitarbeiter im Burnout kennen. Es ist anfälliger, hat weniger Widerstandskraft, entfaltet weniger Wirkung.

Nun ist es für ein gesamtes Unternehmen natürlich wirtschaftlich ungleich gefährlicher, wenn die Resilienz nicht ausgeprägt genug ist, um neue Spannkraft zu gewinnen. Das rückt die Frage, was resilient macht, stärker in den Mittelpunkt.

Krise ist zum Dauerzustand geworden

Wer 2009 darauf hinwies, dass die Krise sicher bis weit in das Jahr 2010 anhalten würde, der wurde als Schwarzmaler und Pessimist abgekanzelt. Heute wissen wir, dass aus der damaligen Krise, eine Folge weiterer Krisen und auf diese Weise eine Art Dauerzustand entstanden ist. Kurzfristiges Krisenmanagement reicht folglich nicht mehr aus, Unternehmen müssen sich strategisch neu aufstellen und sich sowie ihre Teams wetterfest machen.

Werfen wir zunächst einen Blick auf das Umfeld, das Resilienz nötig macht. Wir sprechen hier häufig von "VUKA": ein Akronym, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht. Diese Faktoren kennzeichnen typischerweise eine Situation, in der der Einzelne, das Team, aber auch das ganze Unternehmen besonders gefragt sind und andere Mechanismen brauchen, um wieder in ruhigeres Fahrwasser zu kommen.

Anders formuliert: Es braucht Resilienz, im Deutschen wohl am besten mit "Widerstandsfähigkeit" übersetzt. Resilienz im Allgemeinen  beschreibt die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen.

Resilienz: vom Kleinen zum Ganzen

Der Personalarbeit kommt bei der Transformation eines Unternehmens hin zu einer resilienten Organisation die entscheidende Rolle zu. HR ist in der Verantwortung, kulturverändernde Prozesse im Unternehmen zu leiten. Dabei kann eine Gesamtorganisation nur dann resilienter werden, wenn es zunächst die Führungskräfte, dann alle Mitarbeiter und schließlich die Teams werden. Von oben nach unten, vom Kleinen zum Ganzen lautet dabei die Devise.

An dieser Stelle folgt eine Anregung für Personalentwickler, die ihre Organisation resilienter machen wollen oder müssen:

  • individuelle Resilienz aufbauen: Das gilt für alle Führungskräfte, denn nur, wenn der Einzelne die Fähigkeit zum Umgang mit VUKA hat, kann er sein Team und dann zuletzt die Organisation beeinflussen. Und so startet der Prozess auch beim Personalentwickler selbst. Dabei geht es darum, physisch und mental darauf vorbereitet zu sein, mit Veränderungsdruck umzugehen, die Symptome von Stress an sich und anderen zu erkennen und achtsam mit Umgang mit sich selbst zu sein.
  • Sinn stiften: Es zeigt sich in vielen Studien, dass Menschen, die Sinn in ihrer Arbeit sehen, eher bereit sind in schwierigen Zeiten die Extrameile zu gehen. Führungskräfte, die Sinn stiften und ihren Mitarbeitern das große Ganze vermitteln können, haben es wesentlich leichter, Teamspirit zu erzeugen. Und gerade diesen Spirit braucht es, um in  unruhigen Zeiten gemeinsam das Schiff auf Kurs zu halten.
  • Teams stärken: Autonomie und Kontrolle sind zwei Seiten der derselben Medaille. Resiliente Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie beide Seiten gleichzeitig bespielen können. Damit das passieren kann, muss die Führungskraft ihre Teammitglieder zu eigenen Entscheidungen ermutigen, Flexibilität im Team erhöhen und die Teammitglieder dahingehend befähigen Probleme und Schwierigkeiten offen anzusprechen und gemeinsam anzugehen.
  • Lernumfeld verstetigen: Das ist ein Kernthema für die Personalentwicklung und ein breites Betätigungsfeld für viele Organisationen. Zwar reden wir seit Jahren von der Bedeutung lebenslangen Lernens; die Voraussetzungen, die Unternehmen hierfür geschaffen haben, sind aber vieler Orts noch verbesserungswürdig. Dort, wo Menschen gelernt haben zu lernen, werden sie Krisen und Veränderungsdruck eher als Chance begreifen, als Herausforderung weiter zu lernen und sich in der veränderten Situation deutlich anpassungsfähiger erweisen.

Es ist ein langer und komplexer Prozess, der die Widerstandskraft von Unternehmen nachhaltig stärkt. Er ist aber notwendig, wendet er doch in Notsituationen weiteres Unheil ab, bietet Puffer gegen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Am Ende aber wird aus dem "ermüdeten Unternehmen" wieder ein frisches, das neue Kraft getankt hat, durch die individuelle Stärkung der Menschen und Teams.

Kolumnist Oliver Maassen

Oliver Maassen ist seit 2013 Geschäftsführer der Pawlik Consultants GmbH. Zuvor war er unter anderem Bereichsvorstand und Personalchef der Unicredit Bank. In seinen früheren Funktionen verantwortete er die Bereiche Personal- und Organisationsentwicklung, Führungstrainings, Personalmarketing und Talent Management.

Haufe Online-Redaktion

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