Führungskultur: Interview mit Elke Frank von der Software AG

Die Software AG (SAG) in Darmstadt ist bekannt für ihre Daten­banksysteme. Da das Bestandsgeschäft jedoch stagniert, sollen Services für Cloud und Internet der Dinge neues Wachs­tum bringen. Seit 2019 ist Dr. Elke Frank als Personal­vorständin an Bord von Deutschlands zweitgrößtem Software­konzern. Ein Gespräch über Führungs­kultur als Treiber für Transformation.

Personalmagazin: Sie hatten in den vergangenen zwanzig Jahren verschiedene Führungspositionen in HR inne – bei Daimler, Carl Zeiss Vision, Microsoft Deutschland und der Deutschen Telekom. Welchen Anspruch haben Sie an Ihren Führungsstil?

Dr. Elke Frank: Ich gebe viel Vertrauensvorschuss und lasse großen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum. Damit das funktioniert, setze ich klare Ziele und Grenzen, wie und bis wann Mitarbeiter Dinge entwickeln beziehungsweise liefern sollen. Sollte etwas nicht wie geplant laufen, möchte ich das gerne rechtzeitig wissen, um zu helfen. Ich werde etwas ungemütlich, falls ich erst informiert werde, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Im Laufe meiner Karriere ist es mir immer wichtiger geworden, authentisch zu bleiben. Ich habe viele Führungskräftetrainings besucht und hatte tolle Chefs und Chefinnen als Vorbilder. Da kann man sich einiges abschauen. Aber dabei möchte ich mir selbst treu bleiben – mit all meinen Stärken und Schwächen. 

Gute Kommunikation und Vertrauen als Grundlage virtuellen Führens

Personalmagazin: Wie sieht das aus, wenn die Ergebnisse nicht stimmen und Sie ungemütlich werden?

Frank: Mein Führungsteam ist sehr international: Eine Kollegin sitzt in Sydney, eine in Washington, eine in London und die anderen in Darmstadt und München. Insbesondere beim virtuellen Führen kommt es auf eine gute Kommunikation an. Wenn ich merke, dass Absprachen oder Deadlines nicht eingehalten werden, gebe ich ehrliches und klares Feedback. Aufgrund der räumlichen Distanz muss ich mich voll auf mein Team verlassen können, da kann und will ich nicht ständig kontrollieren. Vertrauen spielt eine wesentliche Rolle. Deshalb erwarte ich im Gegenzug ebenfalls ehrliches Feedback, auch wenn es mal nicht so läuft wie gedacht.

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Personalmagazin: Was spiegeln Ihre Teammitglieder Ihnen denn bezüglich Ihres Führungsstils zurück?

Frank: Meine Stärke in der Kommunikation! Meine Direktheit wird von vielen gelobt. In einer internationalen Leadership-Funktion kommt es darauf an, verschiedene Kommunikationswege auch jenseits von E-Mails zum Beispiel über Chats gut zu beherrschen. Bei einer Zeitverschiebung von bis zu zwölf Stunden muss man genau wissen, wie man wen anspricht – zur rechten Zeit und im rechten Maß. Ich bekomme auch öfters zurückgespiegelt, dass ich eine starke Meinung habe und diese auch kundtue. Ich erwarte, dass mein Team sich Argumente überlegt, die Hand und Fuß haben und wir darüber kontrovers diskutieren können. Wenn wir uns direkt gleich einig sind, kommt auch ein wenig der Skeptiker in mir hoch. Ich frage dann lieber nochmal nach, ob wir eventuell was übersehen haben. Widerspruch versuche ich regelrecht heraufzubeschwören. Das kann anstrengend sein, ermöglicht aber auch bessere Ergebnisse.

Personalmagazin: Wie man den eigenen Führungsstil leben kann, hängt zum Großteil von der Unternehmenskultur ab. Wie läuft das in der SAG im Vergleich zu den Unternehmen, in denen Sie vorher waren?

Frank: Vorher war ich ja in sehr großen Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern. In Konzernen dieser Größenordnung haben Sie viel mehr Hierarchie und da wird vieles weich gespült. Die Software AG ist sehr international und in 70 Ländern vertreten, aber mit 5.000 Mitarbeitern deutlich kleiner. Wir sind klein genug, um schnell und präzise zu agieren, wir kennen die wichtigen Key-Player und haben täglich mit ihnen zu tun. Andererseits sind wir aber auch groß genug, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. Das passt zu meinem Führungsstil – agil, schnell und direkt! 

Wie der kulturelle Wandel im Unternehmen gelingen kann

Personalmagazin: Ihr CEO Sanjay Brahmawar spricht davon, dass der Ehrgeiz zu wachsen im Unternehmen wieder neu entfacht werden soll. Wie gelingt ein solcher kultureller Wandel?

Frank: Wir haben rund 700 Führungskräfte bei der Software AG, die sich gerade im Spagat zwischen der alten und der neuen Welt befinden. Bis vor zwei Jahren war das Unternehmen sehr auf Prozesse, Genehmigungen, Reviews und Controlling ausgerichtet. Nun weht ein neuer Wind. Innovationen müssen auf dem historischen Erbe aufgebaut werden. Die Kultur früher war nicht schlechter, sondern anders. In der IT-Industrie, wo Technologie in einem Tag die ganze Welt verändern kann, brauchen wir mehr Formen von Zusammenarbeit auf internationaler Ebene. Wir lernen täglich dazu – nach dem Motto "not knowing it all, but learning it all". Außerdem müssen wir weg vom Silodenken, denn nur gemeinsam können wir stark werden. Damit das gelingt, haben wir in den letzten 14 Monaten unser Investment in "People & Culture" mehr als verdreifacht. Das ist ein ganz klares Signal vom Vorstand. Wir müssen darüber hinaus auch durch unser eigenes Verhalten immer wieder mit gutem Beispiel für die Transformation vorausgehen. Die Mitarbeiter schauen da ganz genau auf uns.

Einige Entscheidungen habe ich bewusst zurückdelegiert und gesagt, das könnt ihr auch gut selbst entscheiden."


Personalmagazin: "Walk the talk" ist leicht gesagt. Wie leben Sie die neue Kultur im Vorstand vor?

Frank: Als ich mein Team kennengelernt habe, hat immer der Vorstand bestimmte Entscheidungen getroffen. Anfangs habe ich mir sehr viel Zeit genommen, um über meine Erwartungen und meinen Führungsstil zu sprechen. Einige Entscheidungen habe ich bewusst zurückdelegiert und gesagt, das könnt ihr auch gut selbst entscheiden. Meine Vorstandskollegen und ich sind uns einig, dass wir nur noch das entscheiden wollen, was wirklich vorstandsrelevant ist. Dieses Zurückdelegieren hat für viele Wellen innerhalb des Unternehmens gesorgt. Es hat eine Weile gedauert, bis das Zusammenspiel von "being empowered" und "feeling accountable" passte. Zwischenzeitlich klappt das schon ziemlich gut. Man spürt, dass ein Wandel stattfindet und Entscheidungen dort fallen, wo auch das Know-how sitzt. 

Personalmagazin: Welche konkreten Initiativen setzen Sie für den kulturellen Wandel zum Beispiel auf?

Frank: Beispielsweise unser Executive Leadership Team: Das sind die Top-30-Führungskräfte weltweit, sehr divers in punkto Gender und Internationalität. Diese Führungskräfte machen sogenannte "Go Gemba Visits". Der Ursprung von "Gemba" liegt im Japanischen und bedeutet "Ort des Geschehens". Die Führungskraft soll also zum Mitarbeiter an den Arbeitsplatz kommen, über dessen Schulter schauen und versuchen zu verstehen, wie sein Arbeitsablauf ist, was funktioniert und was nicht. Reisen können wir zwar im Moment nicht, aber das machen die Führungskräfte eben jetzt virtuell – zum Beispiel unser amerikanischer Sales-Vorstand trifft R&D in Deutschland. Da verbringt man einen Tag im Austausch mit einem Team, in Feedback-Sessions oder einem online Townhall-Meeting, um sich gegenseitig kennenzulernen und besser zu verstehen – über Länder und Silogrenzen hinweg. 

Kulturwandel durch Startup- und Graswurzelinitiativen

Personalmagazin: Im Zuge des Kulturwandels soll das Unternehmen mehr wie ein Startup agieren. Ist das nicht illusorisch? Die SAG ist immer noch mittelständisch und hat den Hauptsitz im eher beschaulichen Darmstadt.

Frank: Natürlich muss man realistisch bleiben. In einem mittelständischen Konzern wird es nicht in jeder Ecke Startup-Mentalität geben. Trotzdem brauchen wir das in der IT-Branche. Das funktioniert in unserem R&D-Bereich schon sehr gut, zum Beispiel mit dem Wettbewerb "Techinterrupt". Da kann man sich mit innovativen Technologie-Ideen bewerben und durchläuft das Auswahlverfahren einer Jury. Am Ende gibt es Preise für die "Tech Stars". Außerdem setzen wir auch auf agile Methoden und Graswurzelinitiativen.  

Eine Kulturveränderung funktioniert immer bottom-up und top-down. Der Vorstand muss dahinterstehen, aber es braucht auch Initiativen aus der Mitarbeiterschaft."


Personalmagazin: Was sind das für Graswurzelinitiativen?

Frank: Eine Kulturveränderung funktioniert immer bottom-up und top-down. Der Vorstand muss dahinterstehen, aber es braucht auch Initiativen aus der Mitarbeiterschaft. Zum Beispiel haben wir vor Kurzem ein "Change Network" etabliert. Das sind 100 Mitarbeiter verschiedenster Hierarchiestufen und Nationalitäten, die sich in Calls direkt mit dem Vorstand austauschen und uns ganz unverblümt Feedback geben. Wenn wir sagen, als Vorstand kommunizieren wir gut, muss das auch bei den Mitarbeitern ankommen. Da brauchen wir die Stimmen des Change Networks. Sie sagen uns, wie die Beschäftigten die Strategie "Helix" verstehen, was sie sich wünschen und noch brauchen. Auch ich habe da schon klares Feedback bekommen.

Personalmagazin: Zum Beispiel?

Frank: Der Vorstand macht alle acht Wochen einen Webcast mit allen 5.000 Mitarbeitern. Als ich vor einem Jahr hier gestartet bin, wurde viel mit Powerpoint gearbeitet. Da hieß es, das ist vielleicht gut gemeint, aber viel zu viel Frontalbeschallung. Die Mitarbeiter haben sich mehr Austausch gewünscht. Jetzt geben wir als Vorstand immer nur mündlich eine Viertelstunde Input, damit viel Zeit für Q&A bleibt. Ein wichtiges Thema, zu dem wir immer wieder Rückmeldung bekommen, ist die Vereinfachung von Prozessen. Die Mitarbeiter sollen ja spüren, dass wir ihnen die Arbeit erleichtern – sei es bei der Genehmigung von Reisekosten oder der Bestellung eines Headsets. Das haben wir dank der Change-Network-Teams schon sehr verbessert. Ohne diese Initiative würden wir solche Dinge zwar mitbekommen, aber könnten gegebenenfalls erst sehr spät reagieren. Das bringt Geschwindigkeit, da plötzlich keine Hierarchien mehr dazwischenstehen, die "weichspülen". 

Wertschätzung für alle Mitarbeitenden gleichermaßen

Personalmagazin: Inwiefern braucht es verschiedene Führungsstile für Bestands- und Innovationsgeschäfte?

Frank: Ich bin ein großer Fan von ambidexter, also beidhändiger Führung. Welche Art von Führung die Mitarbeiter brauchen, hängt von der Situation und dem Business ab. Wenn Mitarbeiter neue Produkte entwickeln, muss man sie eher coachen und Freiraum geben. In operativen Bereichen spielen nach wie vor KPIs und Zahlen eine große Rolle, die man als Führungskraft immer berücksichtigen muss. Dieses Zusammenspiel ist in unserer Matrixorganisation nicht einfach. Viele Führungskräfte haben Teams, die strukturierte Abläufe brauchen, aber wiederum auch solche, die kreativer und freier sein müssen.

Keiner der Mitarbeiter darf sich zweiter Klasse fühlen! Das gilt übrigens auch für alle Support-Funktionen wie IT, Legal, Finance oder HR."


Personalmagazin: Sie setzen vor allem auf den Wachstumsmarkt Cloud-Services und IoT. Besteht bei dieser Stoßrichtung nicht die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden im Bestandsgeschäft zurückgesetzt fühlen?

Frank: Wir legen im Leadership-Team großen Wert darauf, dass sich alle Beschäftigten gleichermaßen wertgeschätzt fühlen – gerade, wenn wir Quartalsergebnisse kommunizieren. Hier passen wir auf, dass wir das Bestandsgeschäft ebenso hervorheben wie die neuen Geschäftsbereiche. Unsere Investitionen könnten wir uns ohne unsere Cash Cows gar nicht leisten. Keiner der Mitarbeiter darf sich zweiter Klasse fühlen! Das gilt übrigens auch für alle Support-Funktionen wie IT, Legal, Finance oder HR. Alle unsere Mitarbeiter sind beispielsweise in der momentanen Krise so produktiv, weil die IT-Infrastruktur von Anfang an funktioniert. Und HR hat auch während des Lockdowns weiter rekrutiert – wir haben von März bis Mai über 200 Mitarbeiter rein virtuell eingestellt. Hier ist die Kunst, immer wieder jemand anderen hervorzuheben und zum Hero zu machen. 

Geschlechterverteilung bei der Software AG

Personalmagazin: Ihr Vorstand ist bezüglich Herkunft divers besetzt, aber Sie sind neben vier Männern die einzige Frau. Wie ist die Geschlechterverteilung ansonsten in Führungspositionen?

Frank: Über alle Mitarbeiter hinweg liegt die Frauenquote bei 30 Prozent – das ist über Benchmark. SAP liegt zum Bespiel mit 33 Prozent vor uns. Bei 700 Führungskräften haben wir eine Frauenquote von 25 Prozent, bei den Top 30 sind es 21 Prozent. Insgesamt nicht schlecht, aber natürlich ist da noch Luft nach oben. 

Beim Gesetz über die Anzahl von Frauen in Aufsichtsräten haben wir zwar gesehen, dass die Quote wirkt. Aber hier steht immer wieder die Frage im Raum, ob wirklich die besten Kandidaten oder Kandidatinnen zum Zuge kommen."


Personalmagazin: Welche Ziele haben Sie sich diesbezüglich gesetzt?

Frank: Ich möchte die richtigen Besetzungen machen und nicht blind nur einer Zahl hinterherrennen. Beim Gesetz über die Anzahl von Frauen in Aufsichtsräten haben wir zwar gesehen, dass die Quote wirkt. Aber hier steht immer wieder die Frage im Raum, ob wirklich die besten Kandidaten oder Kandidatinnen zum Zuge kommen. Deswegen sträube ich mich momentan, bei der Software AG eine Quote auszurufen. Meine Ambition für die nächsten Jahre ist es, die aktuellen 25 Prozent Frauen in Führungspositionen zu steigern. Im Moment haben wir einen positiven Trend. Wenn das aber stagnieren sollte, würde ich das notfalls auch mit einer Quote anschieben. Das Thema Diversity ist jedoch vor allem Leadership-Aufgabe und nicht nur irgendwo in HR verankert. Wir als Vorstand leben das vor: Beispielsweise hat unser CEO in seinem Top-Team zuletzt zwei Frauen eingestellt.

Talent-Management und Führungskräfteentwicklung bei der SAG

Personalmagazin: Mit welchen Instrumenten und Verfahren wählen Sie die Führungskräfte aus?

Frank: Wir überarbeiten gerade unseren Talent-Management-Prozess und fragen uns, wo finden wir unsere Talente und welche Kompetenzen brauchen sie. Zweimal jährlich veranstalten wir dafür eine People-Konferenz mit den Top-30-Führungskräften und durch ähnliche Formate kaskadieren wir das nach unten. Uns sind diese Talente wichtig und sie haben in unserem Unternehmen echte Karriereoptionen. 

Personalmagazin: Und wie bilden Sie die Führungskräfte aus?

Frank: Wir haben ein klassisches Führungskräfteprogramm, bei dem wir Grundlagen vermitteln, Klassiker wie Zielvereinbarungen trainieren oder Rollenspiele durchführen. Seit zwei Monaten gibt es zudem ein neues digitales Format: die "Leadership Learning Journey". Die Registrierung funktioniert nach dem Prinzip "first come, first served". Denn wenn man sich für eine höhere Führungsrolle qualifizieren will, sollte man intrinsisch motiviert sein. Ich erwarte von meinen Führungskräften, dass sie sich informieren und weiterentwickeln. Ich möchte keinen mehr zwingen. Das Programm wird sehr gut angenommen: Die ersten 100 Plätze waren innerhalb von drei Stunden schon ausgebucht.

Tägliches Lernen ist wichtig – auch für Führungskräfte

Personalmagazin: Was passiert, wenn die Führungskräfte sich nicht für diese Trainings anmelden?

Frank: Natürlich erreicht man nie alle. Wie viele sich nicht anmelden, kann ich erst in sechs Monaten beantworten. Aber meine Vermutung ist, dass zwei Drittel freiwillig mitmachen. Ich hoffe, dass sich dadurch ein Sog entwickelt und immer mehr Leute davon überzeugt sind, dass tägliches Lernen wichtig ist, auch als Führungskraft. Wenn aber Führungskräfte tatsächlich keinen Lernbedarf sehen, sollten wir uns schon Gedanken machen, ob das die Richtigen für uns sind. Wenn jemand nicht nur im falschen Job ist, sondern auch nicht zu unserer Kultur passt, dann kann dies auch ein Grund sein, sich zu trennen. 

Personalmagazin: Ob sich die Investition in den Kulturwandel lohnt, wird sich erst noch zeigen. Wie überprüfen Sie, ob die Führungskräfte die neue Kultur tatsächlich leben und wie sich das auf Ihr Geschäft auswirkt?

Frank: Auch in der Krise ist die Produktivität unserer Mitarbeiter hoch. Die Geschäftsergebnisse im ersten und zweiten Quartal waren sehr ordentlich. Das sind erste Indizien, dass unsere Strategie wirkt. Daneben erheben wir seit letztem Jahr den sogenannten "Employee Engagement Index" über eine weltweite jährliche Mitarbeiterbefragung. Die nächste Befragung steht im Oktober an und dann können wir mehr über die Wirkung sagen. Künftig möchten wir dabei auch noch einen "Accountability Index" einbauen, indem sich das Feedback der Mitarbeitenden auf unsere 700 Führungskräfte bezieht. Das wäre dann ein klares Messinstrument, welcher Bereich in welchem Land wie "gut" geführt wird. Die Abstimmung mit dem Betriebsrat für Deutschland steht dazu noch aus.


Dieses Interview ist in Personalmagazin 10/2020 erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.


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