"Einzelbüros abzuschaffen wirkt besser als jeder Appell"

Personalmagazin: Sirka Laudon, Sie gelten in HR-Kreisen als Regelbrecherin und Querdenkerin. Wie passen Sie damit in die Versicherungsbranche, die als eher konservativ gilt?

Sirka Laudon: Ich gebe zu, das klischeehafte Bild, das Sie ansprechen, hatte zunächst auch ich. Allerdings habe ich recht schnell festgestellt, dass die Axa in ihrer Transformation schon sehr weit ist. Das "New-Way-of-Working"-Konzept war bereits ausgerollt und damit radikale, kulturverändernde Maßnahmen angestoßen: keine Einzelbüros, eine Duzkultur und eine starke HR- beziehungsweise Change-Funktion. Damit waren die Grundlagen bereits gelegt, auf denen ich nun aufbauen kann.

Transformation bei Axa aus einer luxuriösen Position heraus

Personalmagazin: Vor Ihrem Amtsantritt als Vorständin bei Axa haben Sie bei Otto, Axel Springer und der Deutschen Bahn Transformationsprojekte begleitet. Warum ist Axa damit so spät dran?

Laudon: Die Bedrohung des Geschäftsmodells wird bei uns nicht ganz so stark wahrgenommen, wie in anderen Branchen. Ich habe das bei Otto erlebt. Da kamen Amazon und Ebay auf den Markt und plötzlich waren die Einnahmen weg. Das Unternehmen musste sich neu erfinden. Auch bei Springer gingen die Zeitungsverkäufe so stark zurück, dass ein Handeln zwingend war. Bei Axa machen wir den Wandel aus einer luxuriösen Position heraus – weil die Technologien reif sind für Veränderungen.

Personalmagazin: Was bedeutet das für Ihre Produkte?

Laudon: Versicherungen sind etwas Langfristiges. Nehmen Sie eine Lebensversicherung. Die wird gebaut und kann nicht dauernd verändert werden. Alles was in der Managementtheorie über Disruption zu lesen ist, kann man hier gar nicht so zum Fliegen bringen.

"Innovation ist bei uns sicherlich anders definiert als bei anderen Unternehmen. Die Brüche sind hier nicht so krass wie beispielsweise in der Automobilbranche." – Sirka Laudon (@blueplexi), Vorständin #PeopleExperience @AXADeutschland

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Personalmagazin: Inwiefern spielen Kreativität und Innovation dann überhaupt eine Rolle?

Laudon: Innovation ist bei uns sicherlich anders definiert als bei anderen Unternehmen. Die Brüche sind hier nicht so krass wie beispielsweise in der Automobilbranche. Die Chancen liegen für uns vielmehr in der Datenverarbeitung mithilfe von KI-Anwendungen. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Bei 500 Millionen Datensätzen brauchten wir früher einen Stunde für die Auswertung. Heute geht das in unter drei Sekunden. Das gibt uns neue Möglichkeiten für das Produkterleben. Wenn ein Kunde einen Unfall hat, können wir ihm innerhalb von Minuten sagen, welche Werkstatt im Umkreis die Reparatur machen kann.

Durch die Automatisierung gefährdete Arbeitsplätze

Personalmagazin: Wie viele Arbeitsplätze sind durch die Automatisierung gefährdet?

Laudon: Betroffen sind Stellen in der Verwaltung und der Sachbearbeitung. Das bedeutet allerdings nicht, dass all diese Jobs zwangsläufig gefährdet sind. Einzelne Stellen können jedoch wegfallen. In diesen Fällen gibt es sozialverträgliche Modelle, ältere Betroffene können beispielsweise zu attraktiven Bedingungen früher aus dem Arbeitsleben austreten. Bisher ist es uns immer gelungen, durch den Strukturwandel bedingte Veränderungen organisch zu gestalten, indem wir in erster Linie Stellen nicht nachbesetzt haben.

Als ich zu Beginn meiner Amtszeit die Standorte besucht habe, dachte ich: Einen Fuß hier über die Schwelle, dann bist du erstmal verhaftet."

Personalmagazin: Wie hoch ist die Fluktuation?

Laudon: Sehr gering. Sie liegt deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Unternehmen. Die Betriebszugehörigkeit beträgt im Schnitt 19 Jahre. Als ich zu Beginn meiner Amtszeit die Standorte besucht habe, dachte ich: Einen Fuß hier über die Schwelle, dann bist du erstmal verhaftet (lacht). Ich sehe das allerdings positiv, als Ausdruck eines guten Betriebsklimas, und bekomme auch entsprechende Rückmeldung von unseren Mitarbeitenden.

Zielversion: Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit flachen Hierarchien

Personalmagazin: Wie schaffen Sie es, Mitarbeitende, die zehn, 15 oder 20 Jahre im Unternehmen sind, für Veränderung zu mobilisieren?

Laudon: Ich würde das nicht an der Dauer der Betriebszugehörigkeit festmachen. Bei der Transformation geht es um die grundlegende Frage: Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten? Und das betrifft erst einmal jeden Mitarbeitenden. Daraus haben wir eine Zielvision entwickelt, was lebenswertes und gutes Arbeiten für uns bedeutet. Jeder soll sich einbringen können, wir wollen eine Lieferkultur etablieren, unternehmerisches Denken fördern und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit flachen Hierarchien pflegen. Das haben wir versucht, so in die Organisation zu bringen, dass jeder und jede sagt: Da will ich auch hin!

[Der Meetingraum ist, wie alle auf diesem Stockwerk, verglast. So sollen bis hin zum Vorstandsmeeting, Besprechungen für alle Mitarbeitenden transparent stattfinden. Sirka Laudon ist für einen Augenblick abgelenkt, lacht und winkt. "Mein Chef, der CEO, läuft gerade vorbei, heute sogar in Turnschuhen." Dann fährt sie fort.]

Laudon: Diese Vision haben wir verwirklicht, indem wir Strukturen geschaffen haben, die die Leute automatisch dorthin führen. Die Einzelbüros abzuschaffen, halte ich übrigens für die grandioseste Leistung meiner Vorgänger. Das war super radikal, ein gewaltiger Hebel, für ein partnerschaftliches Führungsverständnis. Und wirkt besser als jeder Appell.

Personalmagazin: Axa hat nicht nur Einzelbüros abgeschafft, sondern auch Desksharing eingeführt.

Laudon: Ja, ich suche mir jeden Morgen mit meiner Plastikbox einen Platz und hoffe, dass meine Sekretärin und meine Assistentin irgendwo in der Nähe sind. So machen das auch meine Vorstandskollegen.

New Work ist für uns mehr als ein Sofa oder ein Kicker im Büro."

Personalmagazin: New-Work-Initiativen gehören in Großunternehmen inzwischen zum guten Ton. Von den Maßnahmen profitiert jedoch meist nur ein Teil der Belegschaft. Ist es möglich, bei einem Konzern wie Axa, die Ideen von New Work flächendeckend umzusetzen?

Laudon: Das hängt zunächst davon ab, wie wir den Begriff definieren. New Work ist für uns mehr als ein Sofa oder ein Kicker im Büro. Wir wollten sowohl die digitale Infrastruktur verändern als auch wie wir arbeiten – vernetzter, crossfunktional, bereichsübergreifend, schnell, unbürokratisch, partnerschaftlich. Und nach diesem Verständnis ist New Work konzernweit möglich.

Personalmagazin: Auf Ihrem Blog reflektieren Sie Themen und Trends aus HR durchaus kritisch.

Laudon: Den Blog habe ich bereits während meiner Zeit bei der Deutschen Bahn angefangen, aus einem Gefühl heraus, meine Überlegungen mit der HR-Community teilen zu wollen. Das war zur Hochzeit der Agilität. Irgendwann hat es mich genervt, dass oft so einseitig positiv über Agilität geredet wurde, ohne sich mit den Grenzen zu befassen. Das mag auch daran liegen, dass ich so viele Berater in meiner Social-Crowd habe. Also wollte ich eine neue Sichtweise in den Hype bringen, genau hin zu sehen, wo sich agile Methoden bewähren und wo nicht.

Präsenzkultur versus Remote Work

Personalmagazin: Die Corona-Pandemie hat Remote Work von der Ausnahme zur Regel gemacht. Hat die Präsenzkultur sich überlebt?

Laudon: Nein, wir brauchen den persönlichen Austausch. Und da kann es doch nicht sein, dass HR teilweise sagt, wir bräuchten keine Präsenzkultur mehr – es wäre doch sowieso alles gleich, die Botschaft könne so oder so überbracht werden. Als würde Kommunikation nur aus Sachinhalten bestehen. Das halte ich für falsch.

Es braucht die Begegnung, um das Beziehungskonto aufzuladen, wieder Bindung herzustellen und davon auch in der Digitalsituation zu leben."

Personalmagazin: Befragungen zeigen, dass die Verunsicherung in der Bevölkerung weiterhin groß ist. Das könnte eine Erklärung dafür sein, weshalb Beschäftigte nur zögerlich ins Büro zurückkehren. Haben Sie das Gefühl, Ihre Mitarbeitenden nach dem Lockdown wieder zurückholen zu müssen?

Laudon: Ein bisschen schon. Aber das hat auch sehr pragmatische Gründe. Gerade bei denen, die weite Arbeitswege haben und mit einem rationalen Blick rangehen. Die sagen sich: Ich arbeite zu Hause doch genauso wie hier. Was ist der Unterschied? Wir haben versucht zu erklären, dass es wichtig ist, sich als Team auch persönlich zu erleben, weil beispielsweise Vorbildfunktionen ganz anders gelebt und erlebt werden. Wir können als Organisation nicht ewig von dem Beziehungskapital profitieren, das wir aufgebaut haben. Deshalb braucht es die Begegnung, um das Beziehungskonto aufzuladen, wieder Bindung herzustellen und davon auch in der Digitalsituation zu leben.

Jours fixes beim Spazierengehen

Personalmagazin: Stichwort: Vorbildfunktion. Sie ermutigen Ihre Mitarbeitenden, Jours fixes auch mal beim Spazierengehen abzuhalten.

Laudon: Es ist mir wichtig, selbst den Anstoß zu geben: Traut euch, kommt wieder ins Büro! Ihr könnt euch auch draußen treffen, zusammen ein Eis essen oder einen Spaziergang machen. Das versuche ich vorzuleben. Gerade in Corona-Zeiten ist das eine gute Alternative für diejenigen, die eine ausgeprägte Angst vor Ansteckung haben. Ich habe allerdings auch festgestellt: Es geht den Leuten, die aktuell zu Hause bleiben, nicht nur um die Ansteckungsgefahr, sondern auch darum, dass sie in dieser Zeit etwas erlebt und gemerkt haben: Wir wollen wieder ein anderes Arbeiten, das menschenwürdiger ist, ein Miteinander pflegt.

Wir erlassen keine starren Verhaltensrichtlinien oder messen Fieber, sondern geben Mitarbeitenden einen Rahmen, in dem sie nach ihrer empfundenen Bedrohungslage handeln können."

Personalmagazin: Was zeichnet Ihren Führungsstil aus?

Laudon: Responsivität. Ich denke, dass Organisationen responsiv sein sollten und folglich auch Führung. Deshalb versuche ich situativ auf mein Gegenüber einzugehen. Gleichzeitig setze ich auf Empowerment. In der Krise heißt das: Wir erlassen keine starren Verhaltensrichtlinien oder messen Fieber, sondern geben Mitarbeitenden einen Rahmen, in dem sie nach ihrer empfundenen Bedrohungslage handeln können.

Personalmagazin: Sie halten also entschlosseneres Durchgreifen oder Anweisungen in der Krisenzeit nicht für notwendig.

Laudon: Ich kann mir vorstellen, dass in Unternehmen, die noch nicht auf Empowerment gesetzt haben, Manager die Krise als Kontrollverlust erleben. Dort haben Führungskräfte und Mitarbeitende noch nicht die Selbstwirksamkeit gelernt, die es braucht, um nicht nur einen Tag, sondern eine ganze Arbeitswoche im Homeoffice zu strukturieren. In solch einer Situation braucht es dann vielleicht Ansagen. Umgekehrt können Unternehmen, in denen schon vor der Krise ergebnisorientiert geführt wurde, größtenteils darauf verzichten. Denn Ansagen werden nicht helfen, wenn ich nicht da bin. Die Krise zeigt, dass Organisationen mit Selbstorganisation und Selbstwirksamkeit weiterkommen.

Professionelles und routiniertes Krisenmanagement bei der Axa

Personalmagazin: Als Versicherung bewerten Sie Risiken. Wie hat sich das auf Ihr Krisenmanagement ausgewirkt?

Laudon: Wenn ich die Axa mit anderen Unternehmen vergleiche, in denen ich gearbeitet habe, gab es hier eine wahnsinnige Professionalität und Routine im Umgang mit der Krise. Hier sind die Sparten darauf geeicht, Risiken berechenbar zu machen und einzuordnen. Wir hatten gleich Szenarien auf dem Tisch, anhand derer wir Entscheidungen treffen konnten. Wenn es jemand kann, eine Krise herunterzubrechen und handlungsfähig zu bleiben, dann sind es Versicherungen. Die Krisenbewältigung lief super geordnet und reibungslos.

Personalmagazin: Können Sie ein Beispiel für Ihre Krisenkompetenz nennen?

Laudon: Als wir in einem virtuellen Town-Hall-Meeting unsere Mitarbeitenden informiert haben, wurde ein Pandemieexperte aus dem Fachbereich Lebensversicherung dazugeschaltet, der neben dem Vorstand erklärt hat, warum "Flatten the Curve" unser gesellschaftlicher Auftrag ist. Eine Mathematikerin hat uns erläutert, was ein exponentieller Verlauf ist, als dieser in Deutschland noch überhaupt nicht absehbar war. Diese Einordnung hat unseren Mitarbeitenden geholfen, sich sicherer zu fühlen. Außerdem konnten wir dadurch unsere Entscheidungen immer ein Stück vor der Welle treffen.

Einfluss der datengetriebenen Arbeit auf die HR-Arbeit

Personalmagazin: Als Versicherungsunternehmen arbeiten Sie stark datengetrieben. Welchen Einfluss hat das auf Ihre HR-Arbeit?

Laudon: Das Personalcontrolling ist hier ausgereifter als in anderen Unternehmen. Das liegt auch daran, dass wir viele Mathematiker beschäftigen. Dadurch gehört es zum Selbstverständnis meiner Vorstandskollegen, elaborierte Analysen aus HR zu erhalten. Folglich ist das Niveau unserer Analytics-Einheit auch höher als anderswo. Das kommt uns gerade beim Workforce Planning zugute.

Woran ich glaube, ist Em­powerment, also Strukturen zu schaffen, in denen ich mich quasi überflüssig mache"

Personalmagazin: Sie haben vor einiger Zeit in einem Interview gesagt, der Zeitpunkt sich eine neue Herausforderung zu suchen, wäre dann gekommen, wenn es gerade richtig gut läuft.

Laudon: Ich bin erst seit neun Monaten hier. Über einen Abgang mache ich mir gerade keine Gedanken. Woran ich aber glaube, ist Em­powerment, also Strukturen zu schaffen, in denen ich mich quasi überflüssig mache. Ein Team, das kaum Unterstützung braucht und selbstverantwortlich handelt. Dadurch entsteht Raum, in dem ich mir neue Betätigungsfelder in der Organisation suchen und schaffen kann, sodass es nie langweilig wird und ich mit Spaß bei der Arbeit bin. Davon abgesehen habe ich die Schublade gefüllt mit Themen, die ich angehen könnte, wenn ich mehr Zeit hätte. Insofern bleibt genug zu tun!

Dieses Interview ist in Personalmagazin 9/2020 erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.

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