Ilka Horstmeier arbeitet seit 1. November 2019 als Personalvorständin der BMW AG und leitet auch den Corona-Krisenstab. Reiner Straub, Herausgeber Personalmagazin, sprach mit ihr über Social Distancing, Krisenmanagement, Elektromobilität und Personalstrategie.
Personalmagazin: Lassen Sie uns mit einer persönlichen Frage einsteigen: Sie haben 1995 bei BMW als Trainee im Personalmanagement angefangen und anschließend im Produktionsbereich Karriere gemacht. Wie kam es dazu, dass Sie nach einer eindrucksvollen Karriere im Vorjahr ins Personalmanagement zurückgekehrt sind und zum Personalvorstand berufen wurden?
Ilka Horstmeier: Der Bogen hat sich wirklich schön gespannt. Nach dem Ende meiner Trainee-Zeit hatte ich die Chance, Personalthemen in einem Fachbereich zu übernehmen und habe mich mit Gruppenarbeit und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess beschäftigt, woraus sich dann viele Stationen in der Produktion entwickelt haben. Für mich war über die Jahre immer das Interesse an den Menschen wichtig, die ich führen durfte und mit denen ich zusammengearbeitet habe.
Personalmagazin: Sie sprechen vom Interesse an Menschen und der Freude am Führen, nicht von der Liebe fürs Personalmanagement.
Horstmeier: Das geht doch Hand in Hand. Das eine ist der Mensch mit seinen Fähigkeiten und Entwicklungschancen, das andere ist die Aufgabe des Personalmanagements, diese Entwicklung zu unterstützen. Ich habe den Anspruch, dass das Personalmanagement einen wirksamen Beitrag für die Entwicklung unserer Fachbereiche und für die Entwicklung unserer Mitarbeitenden leistet. Durch meine Erfahrung in den Fachbereichen habe ich jetzt die Chance, das Personalmanagement noch enger mit diesen zu verzahnen und noch zukunftsgerichteter aufzustellen. Das ist eine meiner Missionen.
Gehört die Zukunft allein dem Elektroauto?
Personalmagazin: Lassen Sie uns über das Business reden. BMW hat sehr früh angefangen, Elektroautos zu entwickeln, ist jetzt sogar Marktführer bei Elektroautos in Deutschland. Gehört allein dem Elektroauto die Zukunft?
Horstmeier: Bei BMW setzen wir auf die Power of Choice, wie wir die Vielfalt der Antriebe nennen. Aus dem einfachen Grund: Unsere Kunden sind in 150 Ländern in der Welt verteilt und haben ganz individuelle Mobilitätsbedürfnisse. Und nicht überall auf der Welt gibt es dieselben Rahmenbedingungen, um das Mobilitätsbedürfnis des Einzelnen nur durch ein batterieelektrisch getriebenes Fahrzeug zu erfüllen. Deshalb setzen wir auf innovative und emissionsoptimierte Verbrennungsmotoren ebenso wie auf hybride oder elektrische Antriebe. Wir haben einen ehrgeizigen Plan und wollen bis 2021 eine Million elektrisch angetriebene Fahrzeuge im Markt haben und bis 2023 über 25 elektrisch angetriebene Modelle, davon die Hälfte batterieelektrisch. Wir investieren in alle Technologien.
Personalmagazin: Die Herstellung eines Elektroautos erfordert ganz andere Qualifikationen. Was bedeutet der Wandel Richtung E-Mobilität für die Qualifizierungsstrategie von BMW?
Horstmeier: Zunächst möchte ich betonen, dass es sich bei der Transformation um kein plötzliches Ereignis handelt, sondern um einen längerfristigen Prozess. Ich kann das auch aus eigener Erfahrung bestätigen, da ich fünf Jahre lang die weltweite Antriebsproduktion bei BMW verantwortet habe. Wir arbeiten gerade an der fünften Generation der elektrischen Antriebe, das heißt, es liegen schon vier Generationen hinter uns. Wir haben sehr früh angefangen und sind heute in unseren Fahrzeugwerken in der Lage, alle drei Antriebsarten an unseren Montagebändern abbilden zu können. Mit diesem Integrationsansatz sind wir flexibel und können die Produktion je nach Bedarf steuern.
Personalmagazin: Tesla ist weltweit Marktführer bei den Elektroautos. Können Sie mit einem Hersteller Schritt halten, der sich allein auf Elektroautos fokussiert?
Horstmeier: Der Kompetenzaufbau in Sachen Elektromobilität läuft bei uns mit hohem Engagement. Wir haben unser Kompetenzzentrum E-Antriebsproduktion in Dingolfing auf- und ausgebaut, das über 2.000 zukunftsfähige Arbeitsplätze bieten wird. Jeder dritte Mitarbeitende von BMW wurde in Elektromobilität geschult. Darüber hinaus hat unser Kompetenzzentrum Batteriezelle letztes Jahr den Betrieb aufgenommen. Ein weiteres Zukunftsfeld ist das autonome Fahren. Auch da haben wir mit unserem Campus in Unterschleißheim frühzeitig die Weichen gestellt, um Kompetenzen aufzubauen. Derzeit arbeiten dort 1.600 Experten. Sie sehen, wir sind sehr gut gerüstet und werden auch in Zukunft eine führende Rolle bei der Elektromobilität und dem automatisierten Fahren spielen.
Personalmagazin: Die Transformation ist für Sie kein disruptiver, sondern ein evolutionärer Prozess.
Horstmeier: Das muss man differenziert betrachten. Für uns als Automobilhersteller, der auf die Power of Choice setzt, ist das anders als für einen Zulieferer, der bislang allein Komponenten für den Verbrennungsmotor liefert. Wir sind sehr daran interessiert, dass auch unsere Zulieferer die Transformation gut hinbekommen.
In Krisensituationen ist Flexibilität gefragt
Personalmagazin: Die Automobilindustrie ist in schweres Fahrwasser geraten. Die Corona-Krise hat den Absatzrückgang verstärkt. Bei BMW werden 6.000 Arbeitsplätze wegfallen.
Horstmeier: Die Corona-Krise ist eine in der Geschichte der Industrie beispiellose Krisensituation, die auch nicht mit der Finanzkrise von 2008/2009 vergleichbar ist. Weltweit gab es einen Lockdown des öffentlichen Lebens und der Wirtschaft, von dem auch wir betroffen waren. Wir mussten innerhalb einer Woche unsere europäischen Produktionsstandorte herunterfahren, auch unsere Händler mussten ihre Verkaufsräume schließen. Der Einbruch ist gewaltig. Wir haben sämtliche Flexibilisierungsinstrumente eingesetzt, um unsere Kapazität zu reduzieren: von der Nutzung von Arbeitszeit- und Urlaubskonten bis hin zu Kurzarbeit. Eine hohe Flexibilität gehört immer schon zu den Stärken von BMW.
Personalmagazin: Personalplanung ist für Sie derzeit nur "auf Sicht" möglich. Wie reduzieren Sie die Personalkapazitäten?
Horstmeier: Wir machen Gebrauch von allen Flexibilisierungsmöglichkeiten, nutzen Altersteilzeit beziehungsweise sorgen für vorgezogene Altersaustritte mit Abfindungen, reduzieren aber auch 40-Stunden-Verträge und haben mit dem Betriebsrat vereinbart, dieses Jahr die Wandlung des tariflichen Zusatzgeldes zu nutzen. Wir haben mit der Arbeitnehmervertretung ein zukunftsgerichtetes Maßnahmenpaket vereinbart, das uns kurzfristig hilft, das Unternehmensergebnis zu verbessern, uns aber langfristig die Innovationskraft erhält
Die Corona-Krise ist eine in der Geschichte der Industrie beispiellose Krisensituation, die auch nicht mit der Finanzkrise von 2008/2009 vergleichbar ist." Ilka Horstmeier, Personalvorständin BMW
Personalmagazin: Setzen Sie auch Instrumente wie den Stopp von Einstellungen, Weiterbildungen und Dienstreisen ein?
Horstmeier: Die Reduzierung von Dienstreisen ergibt sich momentan von selbst und die Krise hat uns gezeigt, dass die Nutzung von digitalen Medien manche Dienstreise ersetzen kann. Mit Einstellungen gehen wir restriktiv um. Bei jedem Personalabgang schauen wir genau hin, ob die Stelle wiederbesetzt werden muss. Weiterbildung bleibt wichtig, weil wir ja mitten in der Transformation stecken. Hier werden wir ganz gezielt in den Aufbau von neuen Fertigkeiten für Elektromobilität und autonomes Fahren investieren. Wichtig bleibt auch die Ausbildung. Wir werden in diesem und auch im nächsten Jahr 1.200 Ausbildungsplätze hier in Deutschland zur Verfügung stellen. Damit wollen wir den eigenen künftigen Fachkräftebedarf decken, kommen aber auch unserer gesellschaftlichen Verantwortung nach.
Personalmagazin: Was machen Sie in HR mit den vielen Rekrutierungsexperten? Sind diese in Kurzarbeit?
Horstmeier: Nein, wir haben keine Kurzarbeit in HR eingeführt. Das Krisenmanagement hat uns sehr gefordert und wir haben im Personalwesen eine hohe Flexibilität und verteilen Aufgaben neu. Wir nutzen die Zeit, bestehende Konzepte zu hinterfragen und neue Ideen zu entwickeln.
Regelwerk zum Krisenmanagement
Personalmagazin: Wie hat BMW das Krisenmanagement aufgesetzt, um den Gesundheitsschutz und den Lockdown zu organisieren? Welche Rolle spielte dabei das Personalmanagement?
Horstmeier: Wir haben schon Anfang Januar, als die ersten Nachrichten aus China zum Ausbruch des Coronavirus kamen, ein Kompetenzteam Corona eingesetzt, das von Anfang an unter meiner Führung stand. Am Anfang ging es eher um Dienstreisen und Expats, später um alle Fragen des Gesundheitsschutzes von Mitarbeitern und Besuchern. Es gab jeden Tag eine Lagebesprechung, in der wir die Situation analysiert und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. Im Krisenstab gab es zwei weitere Teams. Eins hat sich um das Thema Liquidität gekümmert, das andere um die Versorgung in Bezug auf Produktion und Lieferketten, wo es viele Einschränkungen gab. Ich hatte den Vorteil, dass ich in meiner Funktion für Personal und Gesundheitsmanagement zuständig bin, aber auch für Konzernsicherheit sowie Immobilien- und Facility Management und damit viele Themen aus einer Hand kamen.
Personalmagazin: Sie haben die Produktion wieder gestartet und die Beschäftigten zurück in die Werkhallen und Büros geholt. Klappt die Arbeit unter den Bedingungen von Social Distancing und können Sie sich vorstellen, dass das über viele Monate stabil läuft?
Horstmeier: Keiner von uns ist es gewohnt, unter solchen Bedingungen zusammenzuarbeiten. Deshalb haben wir ein Regelwerk entwickelt, das es uns ermöglicht, die Arbeit wieder aufzunehmen und gleichzeitig den Gesundheitsschutz der Mitarbeitenden zu gewährleisten. In der Produktion ist es beispielsweise nicht in jeder Situation möglich, den Mindestabstand von 1,5 Metern einzuhalten. Das Regelwerk umfasst 89 Seiten und beschäftigt sich mit allen Themen, von der Frage des Sitzplatzes im Werksbus bis zum Thema Arbeitskleidung, die die Mitarbeitenden bereits zu Hause anziehen müssen. Das basiert auf den Arbeitsschutzstandards des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und wurde im engen Schulterschluss mit der Arbeitnehmervertretung erarbeitet.
Personalmagazin: Am Anfang war die Sensibilität für die Einschränkungen sehr groß, doch diese lässt derzeit in der Gesellschaft nach. Wie wollen Sie verhindern, dass jetzt der Schlendrian Einzug erhält?
Horstmeier: Es ist auch Aufgabe der Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren. Im Moment gibt es ein weitverbreitetes Gefühl, dass die Gefahr nicht mehr so groß ist. Das kann sich aber schnell wieder ändern, wie einige neue Infektionsherde zeigen. Wir sehen jedoch, dass sich die Leute an die Einschränkungen gewöhnen und mit der Zeit natürlicher damit umgehen als am Anfang. Ich bin zuversichtlich, dass das Arbeiten unter den Bedingungen von Physical Distancing über einen längeren Zeitraum gelingen wird.
Wir glauben nicht, dass ein hoher Anteil an Mobilarbeit dafür auf Dauer zielführend ist. Da geht vieles verloren ..." Ilka Horstmeier, Personalvorständin BMW
Personalmagazin: Die Produktion erfordert die Anwesenheit vor Ort. Viele Verwaltungsjobs könnten auch im Homeoffice erledigt werden. Werden Sie die Arbeitsplätze im Homeoffice ausbauen?
Horstmeier: Wir sind ja ein produzierendes Unternehmen, in dem die Mehrzahl der Mitarbeitenden in den Werken arbeitet. Die Entwicklung neuer Fahrzeuge ist eine komplexe Integrationsleistung, die eine enge Zusammenarbeit erfordert. Wir glauben nicht, dass ein hoher Anteil an Mobilarbeit dafür auf Dauer zielführend ist. Da geht vieles verloren, etwa die schnelle Abstimmung oder die Nähe zum Fahrzeug, das für eine kreative Lösungsfindung wichtig ist. Zudem haben wir neue Arbeitswelten geschaffen, gerade im IT- und Entwicklungsbereich, die attraktive Arbeitsplätze bieten. Wir haben seit Jahren eine Betriebsvereinbarung, die Mobilarbeit ermöglicht. Mobilarbeit ist eine wichtige Ergänzung, nicht die Regel.
Personalmagazin: Wie ist Ihr Blick auf die Weiterbildung. Wird E-Learning das Präsenztraining in großem Umfang ersetzen?
Horstmeier: Auch hier gibt es kein Ja oder Nein, wir werden weiterhin unterschiedliche Formen der Weiterbildung brauchen. Wir investieren seit Jahren in die digitale Ausbildung, was sich in der Corona-Krise bewährt hat. Fast alle unsere Auszubildenden verfügen über Laptops und wir haben viele Lerneinheiten digitalisiert, sodass unsere Ausbildung während des Lockdowns – im Unterschied zu vielen Schulen – fast lückenlos fortgeführt werden konnte. Wir haben viele digitale Lernangebote für unsere Mitarbeitenden, doch es wird weiterhin auch Präsenztrainings geben, etwa zur Teamentwicklung oder Managemententwicklung. In diesen Seminaren geht es auch um Erfahrungsaustausch und Networking, das geht vor Ort besser als im virtuellen Raum.
Handlungsfelder in HR
Personalmagazin: Vor zehn Jahren war BMW noch ein Benchmark im Personalwesen, in den letzten Jahren ist es stiller geworden. Was haben Sie sich für die Strategie vorgenommen?
Horstmeier: Das ist jetzt Ihre Bewertung, der ich entschieden entgegentreten will. Wir haben in den letzten Jahren vieles vorangebracht, vielleicht nicht immer viel darüber gesprochen. Über das Thema Digitalisierung der Ausbildung haben wir schon gesprochen. Ein weiteres Beispiel ist Diversity: Wir haben seit 2012 die Zahl der weiblichen Führungskräfte verdoppelt. Und als drittes Beispiel möchte ich nennen, dass wir bei Arbeitgeberrankings seit Jahren Top-Plätze belegen. Diese drei Beispiele zeigen, dass wir bei BMW Personalarbeit mit viel Herzblut betreiben und in vielen Bereichen State-of-the-Art sind.
Personalmagazin: Was sind die Eckpfeiler Ihrer Personalstrategie?
Horstmeier: Wir haben vier Themenfelder definiert. Erstens die Arbeitgeberattraktivität, die für uns eine wichtige Ergebnisgröße ist und bleibt. Den Erfolg messen wir anhand von Studien und Rekrutierungserfolgen. Das zweite Thema ist die Performance, also die Frage, wie unsere Mitarbeitenden jeden Tag besser werden können. Dazu gehört ein entsprechendes Arbeitsklima, das Gesundheitsmanagement und vieles mehr. Das dritte Thema ist die Wandlungsfähigkeit, über die wir bereits gesprochen haben. Wir wollen frühzeitig Entwicklungen antizipieren und zum richtigen Zeitpunkt mutige Entscheidungen treffen. Ich sage immer, Unternehmensentscheidungen kann man nicht am Schicksal des Einzelnen festmachen. Aber wenn man eine unternehmerische Entscheidung getroffen hat, dann muss man sich um das Schicksal jedes Einzelnen kümmern. Das ist eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements. Und last but not least ist der vierte Erfolgsbeitrag das Thema Profitabilität. Und da bin ich jetzt in meiner speziellen Funktion natürlich nicht nur für das Personalmanagement verantwortlich, sondern auch für das Immobilien- und Facility Management zuständig.
Ich sehe HR nicht nur als Business Partner, sondern als Business Developer." Ilka Horstmeier, Personalvorständin BMW
Personalmagazin: Wie ist in Ihren vier Handlungsfeldern das Thema HR Business Partner verankert? Wie definieren Sie die Rolle von HR?
Horstmeier: Ich gehen einen Schritt weiter als Dave Ulrich und sehe in HR nicht nur einen Business Partner, sondern einen Business Developer. Sie brauchen als Personaler ein wirklich fundiertes Verständnis von dem, was die Fachbereiche tun. Sie müssen nicht der bessere Spezialist sein, aber wissen, was das Business ist, wo es sich hin entwickelt und was die Menschen ausmacht. Dann können Sie in einer noch besseren Art und Weise Ihre Rolle als Personaler ausfüllen und Ihren Wertbeitrag bringen. Meine lange Erfahrung in der Produktion hat mich gelehrt: Personalarbeit muss wirksam sein, was auch immer man macht.
Personalmagazin: Im Unterschied zu manchen Arbeitsdirektoren im Dax haben Sie keine Karriere im HR-Bereich gemacht, sondern haben vielfältige Erfahrungen im Business gesammelt. Reden Sie im Vorstand jetzt nur noch zu Personalthemen oder auch zu Business-Themen?
Horstmeier: Ich möchte zunächst einmal die Formulierung "nur Personalthemen" infrage stellen. Personalthemen haben eine entscheidende Bedeutung für den Unternehmenserfolg, was sich gerade auch in der jetzigen Situation zeigt. Der Vorstand ist laut Aktiengesetz ein Organ und jedes Mitglied ist gesamtverantwortlich. Ich halte es für wichtig, dass jeder seine Erfahrung und Expertise in die Diskussionen im Vorstand einbringt, um zu einer guten Entscheidungsfindung zu kommen. Das ist auch der Anspruch an mich selbst.
Dieses Interview ist in Personalmagazin 8/2020 erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.
Das könnte Sie auch interessieren:
Automobilindustrie: Wie sich der Klimaschutz auf die Personalplanung auswirkt
Serie "Führen in der Krise": Die Krise als Chance für die Personalarbeit