Umgang mit Low Performance – Kündigung nur als letztes M ... / 2 Störungen

2.1 Störungen im Arbeitnehmerbereich

Selbstverständlich gibt es Arbeitnehmer, die ihre Arbeitszeit einfach absitzen und auf Quantität und Qualität ihrer Arbeit nicht achten. Ebenso existieren außerbetriebliche Faktoren, welche die Leistung eines Arbeitnehmers schwächen: Alkoholismus und andere Suchtkrankheiten genauso wie familiäre, finanzielle und sonstige private Probleme. Daneben sind auch einige Arbeitnehmer für die von ihnen geforderte Leistung schlicht nicht qualifiziert. Außerdem gilt es zu unterscheiden, ob der Arbeitnehmer nicht arbeiten "kann" oder ob er nicht "will". Auch hier gibt es deutliche Anzeichen: Kommt ein Mitarbeiter häufig zu spät, handelt er entgegen den Anweisungen seiner Vorgesetzten oder verstößt er gegen klare Verbote, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit die Arbeit gar nicht ausführen wollen. Können Beschäftigte hingegen aus gesundheitlichen Gründen oder einfach weil ihnen wichtige Voraussetzungen für eine Arbeit fehlen, ihre Aufgaben nicht richtig erfüllen, stoßen sie selbst an ihre Grenzen. Wie könnte ein Arbeitnehmer beispielsweise Fahrtätigkeiten übernehmen, wenn er seinen Führerschein verliert?

2.2 Störungen im Arbeitgeberbereich

Häufig liegen die Ursachen für Low Performance jedoch auch im Arbeitgeberbereich. Der häufigste Auslöser für Low Performance ist die mangelnde Anforderungskommunikation. Der Arbeitnehmer weiß nicht, was der Arbeitgeber genau von ihm erwartet. Ebenso wenig wie die Anforderung wird sodann die Unzufriedenheit des Arbeitgebers kommuniziert. Diese Abwärtsspirale dreht sich so lange, bis eine Rettung des Arbeitsverhältnisses aussichtslos ist und häufig nur der gerichtliche Weg bleibt.

Um eine solche Entwicklung zu vermeiden, ist der Vorgesetzte gefordert: Bereits vor Besetzung der Stelle muss sich der Arbeitgeber bewusst sein, welche Anforderungen er an die Person des Stelleninhabers und an die Leistung stellt. Nur wenn diese Anforderungen definiert sind, kann die Stelle überhaupt zielgerichtet und passgenau ausgeschrieben werden. Die Anforderungen müssen dem Bewerber (gleich ob die Stelle intern durch Versetzung oder durch einen externen Bewerber besetzt wird) deutlich mitgeteilt werden. Daneben sollte die Aufgabenbeschreibung in der Stellenbeschreibung möglichst detailliert festgelegt werden. Bei externen Bewerbern sollte unbedingt eine Probezeit vereinbart werden; diese sollte sodann auch wirklich genutzt werden. Der Arbeitgeber muss sich das Recht herausnehmen, innerhalb der Probezeit zu beurteilen, ob seine Erwartungen erfüllt werden, nachdem er die Anforderungen klar kommuniziert hat. Genauso kann die Probezeit dem Arbeitnehmer dienen, herauszufinden, ob er sich den Anforderungen gewachsen fühlt.

Auch nach Ablauf der Probezeit sollten Anforderungen immer deutlich kommuniziert werden. Anforderungen ändern sich kontinuierlich, außerdem ist mit längerer Erfahrung auch eine Leistungssteigerung zu erwarten. Vorgesetzte sollten mit ihren Mitarbeitern daher Zielvereinbarungen treffen und die Erreichung der Ziele in Mitarbeitergesprächen kontinuierlich, mindestens jedoch einmal im Jahr, überprüfen. Nur so können Probleme erkannt und rechtzeitig gelöst werden.

Keinesfalls darf eine schlummernde Unzufriedenheit wegen Konfliktscheu oder Bequemlichkeit der Beteiligten zur Abwärtsspirale aus Frustration und Enttäuschung führen.

2.3 Burn-Out

Eine häufige Ursache für Low Performance ist die Überforderung der Mitarbeiter. Die gesetzten (und kommunizierten!) Ziele müssen realistisch sein. Mit anderen Worten muss sich der Vorgesetzte fragen: Kann der Arbeitnehmer mit den vorhandenen Ressourcen in der gegebenen Zeit das Ziel überhaupt erreichen? Vorgesetzte sollten sich nicht darauf verlassen, dass Arbeitnehmer ihre Bedenken mitteilen. Viel eher werden dann Nächte durchgearbeitet, das Privatleben vernachlässigt usw. Die Folge dieser dauernden Überforderung kann Burn-Out sein. Hier sind insbesondere diejenigen Arbeitnehmer gefährdet, deren Leistung über längere Zeit so gut war, dass der Vorgesetzte ihnen immer mehr anvertraute. Überspitzt gesagt ist Burn-Out die Strafe für gute Arbeit. Daher sollten Arbeitgeber darauf achten, auch Leistungsträgern nicht zu viel zuzumuten.

2.4 Bore-Out

In letzter Zeit rückte in den Fokus der betrieblichen Gesundheitsmanager ein ähnliches Phänomen, nämlich die kontinuierliche Unterforderung des Arbeitnehmers. Diese kann mehrere Ursachen haben. Eine Möglichkeit ist, dass Vorgesetzte bestimmte Arbeitnehmer bewusst von Aufgaben abschneiden. Dies hat häufig den Hintergrund, den Arbeitnehmer zur Kündigung zu bewegen. Zwar hat der Arbeitnehmer Anspruch auf vertragsgemäße Beschäftigung. Diesen Anspruch durchzusetzen ist jedoch nicht leicht. Die Folge der systematischen Ausgliederung aus den betrieblichen Abläufen, teilweise verbunden mit der Zuweisung niederer Tätigkeiten, kann Bore-Out sein.

Es kommt aber auch vor, dass der Arbeitgeber nichts von der Unterforderung weiß; er hält den Arbeitnehmer für angemessen ausgelastet und gefordert. Selbstverständlich ist hier auch der Arbeitnehmer gefragt. Versteckte Potenziale können nicht ohne Weiteres erka...