Personalentwicklung: Karrierekonzept Fachlaufbahn / 4 Karriere- und Personalentwicklung in der Fachlaufbahn

Karriere machen bedeutet – im allgemeinen Verständnis – beruflich zu wachsen. Dies ist üblicherweise mit der Wahrnehmung einer neuen Stelle, mehr Verantwortung, einer neuen Rolle oder mit einer vergleichbaren Tätigkeit in einer anderen Entgeltgruppe verbunden.

Hinweis

Personalentwicklung in der Fachlaufbahn

Es ist nicht selten sogar so, dass das Motiv für einen Karriere- oder Entwicklungsschritt durch den Wunsch „mehr Geld zu verdienen“ motiviert ist. Es ist auch legitim im Sinn der Anforderungsgerechtigkeit für eine gestiegene Anforderung oder Verantwortung mehr Entgelt zu erhalten. An dieser Stelle soll das Thema des Entgelts (und auch der informellen „Insignien der Macht“) – obwohl es sich um zentrale Karrieremotive handeln könnte, nicht weiter beleuchtet werden. Der Schwerpunkt soll auf der Gestaltung von Personalentwicklungsmaßnahmen liegen.

Im Rahmen der Entwicklung einer Fachlaufbahn sind aufeinander folgende Stellen definiert, die in ihrer Anforderung i. d. R. genau beschrieben sind und erforderliche Qualifikation oder Kompetenzen sowie die daraus abgeleiteten Maßnahmen definieren. Viele Unternehmen mit entsprechenden Fachlaufbahnkonzepten haben beispielsweise ein exakt ausdefiniertes Kompetenzmodell, in Abbildung 2 wird die Entwicklung mit dem sogenannten „Zuwachsmodell“ angedeutet.

Abb. 2: Das Zuwachsmodell im Rahmen alternativer Entwicklungsmöglichkeiten

Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass beispielsweise beim Thema Projektmanagement der reine Wissensinhalt ab einem bestimmten Punkt gar keinen inhaltlichen Zuwachs mehr erfährt. Der Kompetenzzuwachs kommt somit nicht aus mehr Wissen, sondern beispielsweise aus mehr Erfahrung. Wenn es darum geht, eine Kompetenzentwicklung mit mehr Erfahrung anzureichern, hat dies nachhaltige Konsequenzen:

• Einerseits ist somit evident, dass die Entwicklungsmaßnahme mehr Erfahrung generieren muss und das hat zur Folge, dass es sich in erster Linie um Praxiseinsätze, On-the-job-Maßnahmen etc. handeln wird (statt um Seminare, Fachlektüre oder E-Learnings).
• Des Weiteren erfordert dieses Lernen aus der Praxis auch stets ein systematisches Feedback, ansonsten besteht die Chance, dass Lernpotenziale nicht gehoben werden, „Falsches“ gelernt wird o. Ä.
• Der dritte Aspekt betrifft den Faktor Zeit: Lernen in der Praxis, aus der Erfahrung, lässt sich im Gegensatz zu Lernen aus Wissensvermittlung nicht nahezu unbegrenzt beschleunigen. Im Gegensatz zu Qualifikation oder Schulungsprogrammen der kognitiven Wissensvermittlung oder Sensibilisierung für Themen, wird Personalentwicklung damit nachhaltiger und erstreckt sich über längere Zeiträume. Ob dies ein Vor- oder Nachteil ist, muss jeder selbst entscheiden.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Lernen aus der Praxis und Lernen aus Feedback und Beziehung nachhaltigeres Lernen feststellen lassen und dem 70-20-10-Ansatz des Centers for Creative Leadership bzw. Morgan McCalls Forschungsergebnissen in hervorragender Weise Rechnung tragen.

Es empfiehlt sich für eine noch bessere Passung der Entwicklungsmaßnahmen mit den angestrebten Entwicklungszielen auch individuelle Entwicklungspläne zu verfassen, die von Lerner und entwicklungsverantwortlicher Person (meist die Führungskraft) auch regelmäßig besprochen werden sollten.

Darüber hinaus ist es natürlich auch möglich, dass gruppenmäßige Entwicklungsmaßnahmen – zum Beispiel in entsprechenden Förderprogrammen – vorgenommen werden.

Auch hier findet sich der 70-20-10-Ansatz im multiplen Strang-Ansatz wieder. Die bewährten Lernstränge sind

• Lernen durch Wissensvermittlung
• Lernen durch Erfahrung
• Lernen durch Feedback
• Lernen durch Beziehung und
• Selbstorganisiertes Lernen

Abb. 3: Blaupause für ein Förderprogramm

In der Praxis finden sich verschiedene Herangehensweisen, abhängig von der konkreten Ausgestaltung des konkreten Fachlaufbahnkonzepts.

Bei einigen Unternehmen nehmen die Kandidaten einer Fachkarriere an dem inhaltlich identischen Programm teil, wie die Führungskräfte auf vergleichbarer Ebene. Die Begründung: Die Kompetenzanforderungen sind i. d. R. zu 80 % und mehr vergleichbar (zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Belastbarkeit), wesentliche Unterscheidungen werden über Peergroup- bzw. Individualmaßnahmen abgedeckt.

Andere Unternehmen setzen mit ihren spezifischen Entwicklungsprogrammen für Experten genau bei der Entwicklung der fachimmanenten Besonderheiten bei der Wissensvermittlung an. So ist beispielsweise die Rolle eines Experten durch den Erwerb, die Anwendung, die Entwicklung und die Weitergabe von Wissen (des jeweiligen Fachgebietes) von Relevanz.

• Während Führungskräfte in einem Startworkshop ihre Rolle als Führungskraft reflektieren, würden Experten ihre Rolle als Wissensunternehmer beleuchten.
• Weiterhin ist die rechtliche Thematik ggf. relevant – zum Beispiel Patentrecht als eine entsprechende Analogie zur Arbeitsrecht-Schulung für Führungskräfte.

Aber auch innerhalb der Fachhierarchie sollte der Ausbau von relevanten Kompetenzen gestaffelte Angebote nach si...